企业应该如何推行阿米巴经营——阿米巴经营的局限性

阿米巴经营的局限性

京瓷公司的实践证明了阿米巴经营的价值。但我们也应该看到，这种经营管理模式要想成功运用，需要具备许多苛刻的条件，这就反映了它的局限性。

1、阿米巴经营对企业的基础管理水平要求很高

首先，要将高度复杂、环环相扣的企业制造部门划分为一个个能够独立核算的小团体，这本身就要求制造部门乃至整个企业的组织结构非常成熟，内部各单位要像一块块积木一样，随时可重新拆装而不影响整体运行。

同时，经营者也必须对企业的组织架构、制造过程了如指掌。其次，阿米巴一旦建立起来，就应该能够真正自主管理、互相配合，使上级经营者能集中精力整理、分析核算信息，随时掌握企业运行状况，而不是被层出不穷的业务指导与协调事务缠住手脚。这些都要求企业的基础管理要达到很高水平。

另外，“单位时间核算制度”要真正准确、及时反映基层阿米巴的实际情况，除了要对核算项目进行精细规定以外，稻盛和夫还专门制定了所谓“一一对应原则”、“现金本位原则”和“双重确认原则”。

虽然这些原则本身并不复杂，但要在企业内部大量小团体的运行中真正贯彻，就对会计管理及每一个相关单位乃至员工的核算意识、习惯提出了很高要求。

2、阿米巴经营的有效运行高度依赖正确的经营哲学和良好的企业文化

稻盛和夫在30岁左右的时候就基本形成了完整的经营哲学体系，它是包括“敬天爱人”、“作为人，何为正确”、“以心为本的经营”以及京瓷的“经营12条”等内容的一套复杂的体系，京瓷在数十年经营中让这套哲学在员工思想中扎下了根，形成了良好的企业文化氛围。这是阿米巴经营得以有效运行所不可或缺的。

比如，京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度，如果某阿米巴提高了“单位时间附加价值”也不会因此获得相应的高额薪水或奖金，取而代之的是得到伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。如果没有正确的经营哲学和良好的企业文化，这是不可想象的。

3、在复杂组织中会降低管理效率

虽然“单位时间核算”是改善现场管理、控制成本的有效手段，但在企业规模不断扩大、经营日益复杂的情况下，以小团体为单位的“核算”本身也会带来成本的提高并影响管理效率。

从京瓷本身的发展历史看，以阿米巴为单位的“单位时间核算”在其由小变大的过程中，确实起到了有效控制成本、提高竞争力和克服外部环境困难的作用。

但是，随着企业规模的扩大以及经营范围的拓展，内部的阿米巴从几十个变成数百上千个，这种强调精细化和“日日反馈”的核算过程就会变得极其复杂繁琐，不仅会占用大量时间和资源，而且经营者要从堆积如山的核算数据中得出正确判断，也会变得日益困难，这都会导致成本的提高与决策效率和正确性降低。

值得注意的是，京瓷成为大企业后，虽然近50年无亏损，但其主要是得自于稳健，在日本大企业中它既不是规模最大的，也不是利润最高的。

而且，1995年在中国电信市场竞争中败给NTT，是稻盛和夫本人在经营生涯中最大的挫折，这恰恰就发生在京瓷和后来创办的KDDI成为世界级大企业之后。

4、阿米巴经营还称不上是真正成熟的经营模式

首先，这种经营模式对企业的基础管理水平、经营哲学、企业文化等提出了很高的要求，对于一家成长中的中小企业而言，组织的成熟与基础管理水平的提高是一个漫长艰苦的摸索、磨合过程，而经营哲学与企业文化的建设，不仅是长期的，而且是无法照搬的。

其次，在阿米巴经营的形成、运作、走向成功的全过程中，作为企业创办者和灵魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用，而像他这样数十年坚持“六项精进”、直到晚年还通过出家为僧来磨练意志的企业家，显然是稀少的。

所以，学习阿米巴经营对于其他企业来说，短期内难以见到实效，而且阿米巴经营的许多核心内容是根本无法模仿、移植的。

另外，阿米巴在实际中的正常运作，不是主要依靠成熟、稳定的规章制度，而是要靠经营者的管理艺术。

比如，各自独立核算的阿米巴如果对其产品内部定价产生异议，或几个需要互相协作的各阿米巴之间产生矛盾，稻盛和夫认为：这时就需要统管两个阿米巴的负责人做出公平、正确的判断。

对于这个负责人他要求“必须是能让阿米巴领导心悦诚服的，具备正确判断标准和高尚人格的人，而关键就是要真正掌握哲学思想。”就是说，对于这类不可避免的问题，应该主要靠经营者的管理艺术方法去解决。

由于管理艺术不像规章制度那样容易学习、移植，所以别的企业即使能在内部把一个个小团体建立起来，也很难让它们像京瓷那样顺利运行。