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企业利润去哪了?阿米巴经营会计系统如何挽救企业利润?

发布时间:2022/01/13阅读次数:273 分享到:

企业在经营过程中,仅仅抓住当前发展机遇还不够,企业要想全面提升效益,就必须减少利润的流失。

 

事实上,做强、做大是所有企业管理者的终极目标,然而,令他们头痛的是:企业规模扩大了,利润却下降了;销售额上去了,成本却失控了;资产增加了,负累却超重了。因为利润流失的问题,很多企业在取得初步成功后,就“猝死”在攀向另一高峰的征途上。

 

那么企业的利润都去哪了?

一、服务带走利润

许多企业的优质服务仅仅是一个幌子,一旦打电话找到服务人员,他们马上答复不清楚、不知道,这事情和我没关系。一些企业的员工可能是缺少相应的培训和督导,有的员工甚至认为做服务工作是低人一等的工作,这样的心态和观念,导致企业大量的客户因服务不周而流失,营业额和利润下滑也就成为必然了。

 

二、员工敷衍了事吃掉利润

企业最基本的核心是员工,而员工拖沓敷衍的工作态度在很多企业都是很常见的。

有这么一个故事:一家中国公司,请了一个丰田专家到公司,帮助公司实施丰田式精益管理。这位专家到这家公司呆了几天,了解了员工的工资情况与工作情况之后,说了两句话:第一句话:看你们的工资这么低,觉得真不值得为这样的公司与老板工作。第二句话是:看了你们这样工作,觉得你们真不应当有饭吃。

 

三、随意发动价格战、广告战、促销战

价格战以牺牲利润为代价来获取营业额的增长的方式,无异于饮鸩止渴、竭泽而渔。如果企业长期搞低价销售,那么利润会减少,相应会减少在研发、技改、营销、管理等领域的投入,致使发展后劲不足。而发展后劲不足又会反过来进一步影响企业的经营业绩,使得企业陷入恶性循环的泥淖。例如很多在上世纪80年代红极一时的彩电企业就是因此而被迫收缩乃至退出市场。

 

四、库存积压,吞噬利润

许多企业销售和利润状况都不错,但因为产品有明显的淡旺季,带来大量的库存,如空调、羽绒服、毛毯、家纺、冷饮。消化不掉的库存占用了大量的资金,无法投入到再生产中,这样盈利实际上只是帐面上。为了消化库存,不惜代价折扣甩卖,即便如此还是有很多积压商品无法消化。如某羽绒服企业虽然销售额高达二十多亿,常年库存也有四五个亿,搞反季节促销,效果有限,成为侵吞利润的黑洞。产需之间、产品本身是否适销对路,都影响到企业盈利水平。


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企业需要构建这样的会计系统

凡此种种,一切源头都来自于经营者不能充分掌握企业发展现状,没有一个一个合理的报表把这些用数据化体现出来。企业需要一门针对发展现状而制定的会计报表。       

会计是经营的罗盘,会计处理须有益于经营,事业部(SBU)分权体制与会计决算制度表里一体,是松下电器经久不衰的经营秘诀,如果会计处理紊乱,即会招来经营的紊乱。  —— 松下幸之助

 

无论是在公司还是出差,我都第一时间看每个部门的《经营会计报表》。透过销售额和费用的内容,就可以像看故事一样明白那个部门的实际经营状态,经营上的问题也自然而然地浮现出。  —— 稻盛和夫

 让数据成为“经营的指南针”

为了能够让“不具备专业财务知识”的经营者也能够很容易理解报表中数字的意义,由此掌握经营的实际状况和问题。那么,就必须改造会计资料,使其成为简单、易懂、易用的经营工具。

 

一目了然掌握“经营真实状况”

不需要专业财务知识,透过简单的《经营会计报表》,就能将经营的实际情况看清、看透、看系统,直接促进经营。

 

企业应及早建立一目了然、反映经营情况而且能够彻底贯彻经营者意志的会计系统,并依托这样的系统展开经营,实现企业的健全成长。如果把经营比喻为操纵飞机,会计资料就相当于驾驶舱飞行仪表中的数字。仪表必须把每时每刻都在变化的飞机高度、速度、姿势、方向等全部正确及时地告诉经营者——机长。


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① 系统化实施企业“自我诊断”。应对现有市场战略的展开,按照合理化和高效化的目的对现有的经营组织体制进行调整,达成“策略”和“体制”的匹配,避免“组织体制薄弱”或“机构设置臃肿”。

【建构合目的、合理、高效地系统经营组织体制】

 

② 引进“经营会计制度”:建立事业部SBU、部门、产品、工序等类别的“独立核算”和“量化分权”制度,经营管理者们根据各自的立场,通过会计数据及时地把握经营活动的实际状态,自主地进行经营决策的制度。

【经营会计体系是全员统一思维方式和经营语言的工具】

 

③ 独立核算制度:以经营组织中的一个活动组织者作为核算单位,对其损益(P/L)、资产负载(B/S)和现金流(C/F)在事前计划、实施过程中及时把握,并通过事后决算,并对其目标的达成度进行评价的制度。

【明确责、权、利、人才能力,为员工创造实现自我、贡献企业的活动舞台】

 

④ 实现“量化分权”,释放人才潜能:把企业经营TOP-Leader(最高责任者)所持有经营权的一部分,制度性地委让给部下(下级组织责任者),规避授权风险的同时实现“培养人才”。同时,令经营者从繁杂的事务性工作中解脱出来。

【真正授权和分责,充分发挥员工个性和能力,以实现自我】

 

⑤ 统计和监查制度:是统一数据归集的提供责任、归集的程序和方法。

【确保数据的真实、确切、时效及责任性】

 

⑥ 量化策定经营计划:根据企业所处的行业、业态、规模及发展阶段的不同,进行年度经营计划的策定及指导,以中期经营计划为前提,通过量化的计划和方法,策定本部门的年度利益计划、经营计划并实施。

【达成“企业经营计划”的整体认同,统一全员目标】

 

⑦ 组织业绩管理导入及运用指导:

以年度•月度计划为基础,对各SBU、各部门的业绩进行量化管理,通过开展经营差异分析和考察,制定实施正确的经营对策,实现T/S-IPDCA经营改善循环,确保实现年度经营计划和利润目标。

【及时把握问题,明确对策,快速改善,达成目标】

 

⑧ 实现“公平、公正、公开”的经营,打造充满活力的“高收益组织”

通过业绩评价制度、绩效考核的导入及其运用的指导。对各SBU、各部门的组织经营实态进行客观评价,对组织能力及人才能力实现客观评价,实现组织、个人能力的循环改善。通过业绩评价的结果,实现员工的奖惩、晋升、福利等相应的组织、人事制度的衔接。

【客观评价组织及个人能力、实现人才培育及人才运用规划,兑现利益】

 

企业应及早建立一目了然(看清/看透/看系统)、反映经营情况而且能够彻底贯彻经营者意志的会计系统,并依托这样的系统展开经营,实现企业的健全成长。

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