为什么阿米巴经营模式在中国难以落地？

阿米巴就是把大企业划成各个小单位经营，把经营权下放，在价值链上各小单位实现市场交易，传递市场压力，自主经营；对每个小组织进行利润核算，让每个员工参与经营，辅以赛马机制，化被动为主动经营，从而快速大量培养人才，成就员工，解放老板。

这样的一种经营模式，全员以获取”利润为目标“从而形成”目标共同体、利益共同体！阿米巴导入的意义在让更多的人才成为小老板，参加公司的经营和利润分享，让企业更有活力，让老板解放。

阿米巴在日本可以拯救濒临倒闭的日航，可是迄今为止，代表了稻盛和夫一生绝学的阿米巴经营却在中国落地维艰。一边是阿米巴受到众多企业家的追捧，一边是阿米巴落地却遭受诘难。为什么阿米巴在中国难以成功落地？日本的企业经营之道是否适合中国土壤？未来的企业领袖该如何学习和借鉴日本经营管理的道和术？

阿米巴经营模式是一种经营管理实践。所有成功的经营模式一定都有其成功之道，“取其道而优其术”，才是合理借鉴学习阿米巴的正确方式。

稻盛和夫的阿米巴经营模式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。阿米巴的“道”即是“稻盛哲学”，即一套关于企业经营成功的方法论。那么稻盛哲学的核心又是什么呢？“作为人，何谓正确？”这就是稻盛哲学的原点所在。

什么是“作为人，何谓正确”的判断基准？稻盛和夫认为，公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱这样的全世界通用的普适价值观即为基准。

从“作为人，何谓正确”的哲学原点出发，稻盛和夫先生不断思考经营的本质，又提出“六项精进”和“经营十二条”，其中的核心即要明确事业的目的和意义，即经营者创立企业应是为“实现全体员工在物质和精神上两方面的幸福，同时为人类社会的进步发展做出贡献”。

企业经营者惟有心怀大义，透彻领悟并实践稻盛和夫的稻盛哲学，才是开启学习阿米巴经营模式的关键所在。

真正懂稻盛和夫的，不是急功近利去追逐工具、模式的企业家，不是那些呆在校园里的教授，也不是对稻盛哲学引经据典逐字逐句考究的专家，更不是那些拿稻盛哲学和阿米巴当摇钱树的不良商人。

企业在引进、借鉴阿米巴经营模式时需要针对每一个方面因地制宜的优化改进，否则任何一个方面没有落地，都会影响阿米巴经营模式在企业中的应用成败。

阿米巴存在的问题是生搬硬套，混淆概念。阿米巴是稻盛和夫在实践中总结出的一套管理会计方法，从管理普遍性原理来说，应该从实践中来，上升到理论层面，提炼成标准化的术语、体系和方法，再应用到实践中去；而不是去重复那些未经反复打磨的原型过程。

内部定价落不下去、阿米巴之间恶性竞争、相互抄袭、短期主义、各种内耗……这些已经成为一些企业家对阿米巴的诟病。

有的公司刚启动阿米巴不长时间，由于小团队相互之间的内部定价分歧太大，就卡壳了；也有公司在老板的强推下，成功导入了阿米巴，并且在最初几年，取得了一定程度的成功，但三五年后，阿米巴经营模式原先带来的组织活力逐渐失效，弊端则不断放大，阿米巴反倒成为让这些公司濒临绝境的桎梏。

其实，阿米巴出现的问题，并不是阿米巴本身的问题。阿米巴出现的问题，是所有企业去生搬硬套任何一种先进的管理模式，都会出现的问题。正如靠几套方案模板包打天下的传统管理咨询公司，无法帮助客户适应快速变化的世界。世界上没有两片完全相同的叶子。

经营企业是一件复杂的事情，原因在于你的客户和员工一直在变化。组织要持续发展，组织模式势必要持续迭代。不同的企业，团队基因、员工想法、面对的内外部挑战，完全不同；即使是同一企业，在不同发展阶段，面临的主要矛盾和次要矛盾，也相距甚远。

因此，指望用一个固定、完美的“套路”，来一劳永逸解决企业持续发展的所有问题，本就不现实。

生搬硬套的背后反映了急功近利，妄图找到一种捷径，贪图一蹴而就、一劳永逸；闭关锁国的背后则反映了保守封闭，一味排外将导致闭塞盲目。生搬硬套“干法”的皮毛，未能参透干法背后的“心法”——稻盛和夫的管理经营哲学，只能是东施效颦，轻则贻笑大方，陷入尴尬，重则鱼死网破。

越是复杂的事物，越要回到本质原点才能透析。企业遇到痛点问题、发展瓶颈时，病急乱投医，但世上没有包治百病的神药，那些一药见效的，往往毒性也最大。学习阿米巴经营模式，切忌生搬硬套。