如何理清稻盛哲学与阿米巴经营模式的关系

阿米巴是京瓷独创的一种经营模式，旨在赋予各个阿米巴领导高度自由和独立财务核算，让每个员工参与经营，辅以赛马机制，化被动为主动经营，从而快速大量培养人才，实现全员经营。这种模式后来被稻盛先生带到KDDI和对日航的管理，并获得了成功。

阿米巴是将公司细分成多个具有独立会计核算体系的小单元。这种将大企业拆小的方式有几点好处。

第一，小单元的组织灵活性较高，组织应对风险时候可以随机应变；

第二，这种经营模式以“阿米巴”领导为核心，让一线员工全员参加经营，提高员工积极性。

阿米巴经营模式和国内海尔的“人单合一”模式共同点在于将大企业拆小，提高组织敏捷性。不同点在于，京瓷的阿米巴所有权都属于京瓷集团，但是海尔的“人单合一”小单元相当于组织内部创业，海尔按不同出资比率构成新的小微企业。

很多企业都去学习模仿阿米巴经营模式，但是真正成功的并不多。如果一个小团体由于自主度高，很难确保他们不自私自利，追求小团体的利益最大化而忽略企业整体利益，这样就很容易造成整个系统的崩塌。

如果企业只是去学习阿米巴经营模式，而忽视构建阿米巴的底层逻辑（稻盛哲学）是典型的买椟还珠。当阿米巴经营模式没有稻盛哲学支持，就丧失了灵魂。

正所谓，要让听得见炮火的人能够呼唤炮火，就需要他们身后强大炮火的支援，而不是小分队单枪匹马独立作战，变成被敌人各个击破的散兵游勇。

稻盛哲学强调企业领导者的“德”，即领导者做出判断是基于集体利益，但是战略上采用阿米巴经营模式将大企业拆小，但是这两点是矛盾的。因为一个企业目标上需要整体观念去追求集体利益，但是战略上却需要企业分散成各个小团体。这两者是存在矛盾关系。

如果去追求集体利益，就会削弱各个分开的小组织的自主度。反之，如果追求各个组织自由度，就会存在组织一盘散沙的风险。这也是阿米巴经营模式应用的最大痛点。

如何让每个阿米巴不至于和整体目标背道而驰？通过京瓷的成功案例可以发现，其实需要很强的京瓷哲学作为基础支撑，也可以说是需要稻盛和夫哲学作为基石或根基。

通过不断培训，让‘利他’意识与利己的自然趋向有机融为一体，成为一种组织文化的价值观共识。这样才能把每个阿米巴小单元串联起来，确保他们不会偏离组织的整体战略方向。换言之，如果缺乏战略后台所提供的战略方向与文化价值观的指导，阿米巴经营模式就没有灵魂，也就一定失败。

不是所有的企业家能如稻盛和夫一样通过人生经历形成完整哲学体系并能多次成功运行。

稻盛哲学是阿米巴经营的根基，分散的各个阿米巴通过稻盛哲学而彼此相连。理清稻盛哲学和阿米巴经营之间的内在关系非常关键。此外，在中国企业实施阿米巴经营模式时还应该根据自身企业情况具体优化，这样才不至于“形似神离”。