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稻盛和夫阿米巴“管理秘诀”三步曲

发布时间:2022/02/17阅读次数:245 分享到:

很多企业着力创新,但是大部分企业还是传统企业,创新型的企业,毕竟为数不多。立足企业基本生存方式,实现企业的最大发展,这方面日本的稻盛和夫大师已经给我们做了一些点拨。


阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式,“阿米巴”又称变形虫,是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖,灵活易变等特性。


在企业经营过程中,将“阿米巴”作为一个核算单位,引申为企业中最小的基层组织,即最小的经营单元,它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工;阿米巴经营是指通过小集体的独立核算,实现全员参与经营,凝聚全体员工力量的经营管理模式。


不管是从企业的实际去研究,还是从企业目前的应用过程去分析,阿米巴经营模式在中国造成了很多误区。阿米巴是方法,不是工具,而很多人认为,只要一用阿米巴经营模式企业就一定会赢。很多企业管理咨询师,在企业咨询中,或多或少都能体现出所谓的阿米巴经营模式,然而并不是所有的咨询师都能将这套模式讲透。


阿米巴“管理秘诀”三步曲


那么出现了什么样的问题呢?为什么阿米巴在中国的实践中会出现水土不服呢?稻盛和夫带领日本的京瓷公司,实践以单位时间附加值的“阿米巴经营模式”后,调动了每一位员工的积极性,实现了50余年从不亏损的神话,成为调动员工积极性的典范。


稻盛和夫接手日航这个濒于破产的企业,短时间内,就使日航由一个亏损型企业,变成亚洲最赚钱的一个航空公司。面对他的成功,我们需要反过来思考,为什么稻盛和夫拯救了日航?为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位?


稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时,大家把耳朵全部竖起来,很想听到他的“管理秘诀”是什么。结果他在二十几分钟里,讲的是如何解决员工的士气,让员工燃烧激情,一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。当时大部分听众不理解其中之意,甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。


实际上,很多人期望的“秘诀”,就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。我们在中国企业实践阿米巴经营模式时,总结出这一“秘诀”的关键三步曲。


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1.使员工认同正向的经营哲学


全力转变员工的思想,使员工认同正向的经营哲学。企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念,即企业文化,是一种对待事物的态度,是一种价值观表现。正向的经营哲学会给企业带来很多正能量,企业的管理也会变得简单。


日本京瓷公司是从经营哲学入手来经营人心的。稻盛和夫先生不像有的企业,把理念说出来以后,只是让员工去实施。他为了让员工亲身感受到这种理念的改变,以80岁的高龄,和日航的空姐站在一起,对同事、客户展露微笑,他一直强调以经营哲学为始。


我们很多企业是亏损的,为什么?


第一是我们招聘员工赋予薪酬,但是往往只是用了他一双手。即使是机器人的时代,工业4.0也代替不了人的智慧,员工不是机器人,他有非常聪明的大脑。你不让他参与经营,没解放他的大脑,你的企业实际收益就会下降。所以稻盛先生首先解决员工的经营思想问题。


二是没有调动员工的经营意识。有的企业家觉得,员工素质参差不齐,怎么去给他们讲经营意识呢?其实任何一个人都有经营意识,因为每个人都有家庭,每年每天都有家庭的预算,经营就是收入减去成本,这就是经营的意识。另外还要掌握数据,现在很多企业看你的项目,不管报告做得多漂亮,如果没有数据支撑,那就只能“分道扬镳”。


第三个是不讲究经营会计。很多企业三张报表很漂亮,但是有些企业家连报表都看不懂,员工就更看不懂,所以我们企业要能够看得懂你的收入,要带着员工看明白,企业今天花了多少钱,有没有收入。


第四个没有强调收入最大化,费用最小化。其实员工品德也可以用这规则来衡量。任何环境里,实现目标必须有坚定的意志和燃烧的激情,员工每天的工作建立在完成目标的决心和敬业精神基础之上,这些不可见的品德能转化为企业每个小经营单元的收入。


2.以核算为核心的会计体系


给企业员工引入以核算为核心的管理会计体系,让自主经营管理的员工,能够核算自己的单位时间附加值。


这里说的管理会计体系,和通常所说的会计(财务会计)有所不同。管理会计是内部的,财务会计则是对外的,特别是上市公司,必须定期按照规定的项目和格式进行公开。


对于外行者来说,财务会计比较晦涩难懂,计算方式也相对复杂,不利于公司内部员工的理解。管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算,清晰地展现经营单元的收益情况。它可以适当与财务会计系统分离,实现业绩量化、促进企业效率的目标即可。


3.阿米巴的核算


员工自主经营管理的灵魂,就是经营单元实效性数据核算。自主经营管理的核算能够进行每日的结算,这种高效的核算方式,使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据。


这种以数据管理为基础的做法,可以使简短的对话变得更加具体。各级经营长和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状,并在此基础上,进行更加具体的沟通,及时采取相应措施。


比如,在日本京瓷,领导者将年度计划、月度计划分解得到的日计划数据都张贴在车间内,员工在每天晨会时即可以获得前一天的实绩、当前存在的问题和当天的工作任务安排,所有的成员都是边听边做笔录。在晨会上反复传达,员工会对核算变得非常敏感,而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚兴趣。只有及时完整地了解经营数据,才能够有效进行经营决策。


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阿米巴经营模式不是一种管理工具,而是一种管理方式


我们的企业按照这样的三步骤去做,是不是也能改变企业的命运?在实践中,许多企业误解阿米巴经营过程是一种管理工具,实质上它是一种管理方式。


它要不断的导入会计系统,要进行调整、分析经营策略。我们经常讲的经营分析会,是要引入阿米巴的核算体系,实现我们讲的循环改善。通过进行独立核算,自主经营,实现全员参与的经营体。在这种经营体里,人人都是经营者,人人都要有经营的意识,要有独立的核算,都是一个利润单元,但是前提是你的哲学思想跟企业是一致的。


稻盛和夫从“作为人,何谓正确”这个最基本命题出发,结合中国儒家思想,用最朴实的语言——“敬天爱人”,来设计日本京瓷公司经营哲学,可以说放之四海而皆准。


“敬天”就是坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则,按本性要求去做事,这样则无往而不胜。所谓“爱人”,就是按人的本性做人。


“爱人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出发点,利他者自利。对于企业来说要“利他经营”,这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者,只要为客户创造了价值,企业也就可以从中分享价值。


在阿米巴实施过程中,最核心的点是追求销售额最大化和费用最小化,这叫单位时间附加值。当然,不是说每个企业都可以引进阿米巴经营模式,只有满足相应的条件,引入阿米巴管理方式,才能更有效果。

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