阿米巴经营七大推行法则

我们为大家归纳出七大化解组织变革风险的推行法则，也是任何经营变革需要遵循的最简单、最重要的原理和原则，企业推行阿米巴经营也必须要遵守。

一、推进范围：从整体到部分

一些追求稳健的企业家可能会认为，阿米巴经营的推行应该首先从局部开始试验，待取得试点成功之后再进行推广，运用到整个企业。

企业是一个整体。稻盛和夫曾这样描述京瓷：“几个阿米巴组合起来形成一个大的阿米巴，这个大阿米巴和其他大阿米巴组合在一起，构成一个更大规模的阿米巴。其实，京瓷本身就是一个由世界数千个阿米巴组成的巨大阿米巴。”

企业首先是由复数个事业组成的单位。

在推行阿米巴经营时，企业应先从整体入手，将整个企业划分为一个个独立核算的事业单位，展开授权经营和独立核算，首先将事业部长级别的阿米巴巴长培养成与企业家理念一致的经营高手；接着，当在第一圈高层范围内率先实现“哲学共有”，取得不错的经营成效之后，企业再以各个事业部长为中心，进行进一步的组织细分，实现哲学的贯彻，最大限度的确保“理念的复制”不走样。

如此一步一步的实现阿米巴的精细化划分，是阿米巴推行的必经阶段。只有在大的阿米巴得到顺利运行之后，才能进行更加精细的阿米巴组织划分。这要求企业的高层必须能够一开始就做对，即首先用“经营哲学”改造自己，从“作为人，何谓正确”出发，着眼于全局利益去经营企业，从整体上的初步运行，逐步深入到各部门，以全局的眼光来解决局部的问题。

二、数据运用：从粗放到精细

在数据运用上由粗放到精细，和阿米巴单元的从较大到精细划分相一致。数据反映经营的实态，数据的精细程度必然随着阿米巴经营的精细程度提升而变化。

第一，核算周期逐步缩短。

在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的实际经营业绩在第二天就要被统计出来，反馈给现场，帮助企业和各阿米巴巴长时刻掌握经营的实际状态，做出准确、快速的决策。

现场的员工也都希望能够马上就可以看到自己的工作成果，这是一件令人高兴的事情，员工也可以立刻就找到自己昨天哪里做得不够好，当下即可改善。而现实中，很多企业的实际业绩都是每个月统计一次，甚至还有更久的，这好比凭借过去的记忆对很久以前犯下的错误进行批判，首先不说这样的记忆是否存在偏差，从人的心理来讲，如果有可能，相信没有人愿意再去回顾过去的数字，被人批判自己过去所犯下的错误，对员工的热情造成很大影响。

然而，要想实现一天一次的核算，对于大多数企业来讲，似乎是一件不可能完成的任务，很多人想都不敢想，尤其对于经营管理底子相对比较薄中国企业。

一日结算的本质不在于计算机的速度和财务人员的努力，而是涉及到了整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理和作业的合理化。也就是说，它是整个企业管理水平的一个综合体现。

有多大的力气挑多大的担子。我们在阿米巴核算的时候不要追求一步到位，一下子做到单位时间核算，而是要循序渐进，从一个月到半个月，从半个月到10天，再到一周，到每一天。事实上就算在日本本土，能做到像京瓷一样的精细化的阿米巴经营的企业也不存在！然而推行到MIN-SBU量化分权的企业也都取得了极大的成功，在中国象海尔、上汽这类企业也是如此。

第二，数据划分的不断精细化。

京瓷集团的费用划分非常精细，仅水电费一项，就分别列为水费和电费，这样在进行总结的时候就可以清楚地看到成本的来源，从而更加有针对性地节约成本。这是由于京瓷集团的阿米巴组织体系已经达到了非常精细的程度。对于一个刚刚开始导入阿米巴经营，尚处于起步阶段的企业，其数据上的运用不可能一步到位，即使提前达到精细的地步，也只能徒然增加工作量，给推行阿米巴带来不便。

有的企业推行阿米巴时，为了核算而核算，为此不断增加人数，阿米巴不但没有让企业提升效率，反而因为人数的增加，造成人均劳动生产率下降，这与阿米巴经营的理念是相违背的。

数据是为经营服务的，在企业刚刚开始划分阿米巴单元的时候，数据只需要能够明确反映收入和支出的来源即可，例如对于水电费，就没有必要划分为水费和电费两项。数据的运用和组织体系的划分一样，是一个循序渐进的过程。在推行阿米巴经营的过程中，随着经营能力的提高和阿米巴组织体系的精细化，对数据的精细程度自然会要求越来越高。所以数据的运用要与阿米巴的推行程度相适应，随着阿米巴组织结构对其精细程度的要求而变化，而不是盲目地寻求精细化。

三、业绩评价：局部利益服从整体利益

每一个阿米巴的成功与公司整体的繁荣并不矛盾。如果只有一个或几个部门的业绩优秀，而整个公司却停滞不前甚至经营下滑，这是毫无意义的事情。因此阿米巴的绩效管理必须立足企业整体的发展来进行，用系统思维的方式去看待每个阿米巴单元的经营状况。

在企业刚刚开始推行阿米巴的时候，无论是在“哲学贯彻”上还是“组织运作理解”上都可能缺乏足够深入的认识，难免产生为了独立核算的“绩效”而在企业内部争夺资源，展开恶性竞争的现象，这就需要通过业绩评价来教育员工。例如有的阿米巴单元看上去经营成果很优秀，但是它的存在损害了其他阿米巴单元的正常经营，不利于企业的整体发展，这种情况下，其经营成果是不值得鼓励的。相反，有的阿米巴单元为了企业整体的发展而牺牲了自己的资源，看上去并没有取得很好的营业额，但恰恰符合了企业推行阿米巴的初衷——提升企业的整体效益。

再例如，基于企业整体利益，公司在年度经营方针策略中可能会明确规定某一阿米巴单元必须不盈利，这些特定的阿米巴单元如果盈利就势必会损害其他阿米巴单元的正常运营，从而给企业整体带来损失。在进行组织绩效管理的时候必须明确企业制定方案的初衷就是进行组合销售策略！而这个阿米巴的巴长就必须坚决贯彻公司的经营方针。

稻盛和夫常常严厉训斥自私的领导行为：“为什么你只顾自己而不考虑对方？有这种自私想法的人，没有资格当领导。”企业最高领导人要时刻灌输，阿米巴负责人在具备维护和发展自己部门强烈使命感的同时，还需要具备公司的整体经营意识，并作为一个重要的绩效评价指标。

我们企业推行阿米巴，不是为了某个阿米巴单元的利益，而是为了企业整体的利益，正是因为有了其他人员和部门的配合，客户才愿意最终为公司的产品和服务买单。在进行绩效评价时，必须把公司整体的利益放在第一位，而不单以各个阿米巴单元的经营成果论英雄。

四、实施意识：竞争服从于合作

我们反复说，内部竞争是为了促进企业的整体竞争力，那么这个竞争力到底来自何方？

对此，稻盛和夫的一番话也许能够道出其中的秘密：“企业将每道工序划分出阿米巴单元来独立经营，下一道工序为了生产的进行必然要选择购买上一道工序的产品。在进行采购的时候，竞争就产生了，如果上一道工序的成品价格太高或质量不能过关，下一道工序就会考虑到外部收购。”这相当于一件产品的每道工序都受到严格的质量审核，产品的高性价比和质量是企业竞争力的核心，有了这样的机制，企业的竞争力必然大为提升。

不论是按照传统的方式经营，还是将企业划分成小集体来经营，企业始终是一个整体。在企业经营活动中，谁也不可能单枪匹马的作战。

阿米巴单元无论怎么划分，实行内部竞争也罢，归根到底都是为企业的发展而服务客户的。经营者必须把握这个本质，在内部竞争的问题上始终做到竞争服务于企业，竞争必须服从于合作。例如，在特定状态下，为争取某一新的大客户，由于市场竞争的原因销售部门拿到订单的价格可能低于计划定价，此时生产部门可能不乐意，因为二者处于内部竞争的关系，但此时必须以提高外部的市场竞争力为主要目的，由上级阿米巴巴长进行协调，互相配合。

研发人员把握市场方向也需要及时得到市场部门的沟通和反馈，物流部门的计划也需要根据营销部门的计划相一致，采购部门的行动也要踩到生产部门的节奏…总之，阿米巴经营强调内部竞争是表象，通过竞争促进内部合作才是本质。

五、体制构造：持续改善重于一蹴而就

阿米巴的组织体系不可能一步到位实现精细划分，对经营数据的运用也是一个由粗放到精细的过程，阿米巴的运行机制则是一个完整的系统，更不可能一蹴而就。

这些都需要在现有条件下逐渐、连续地进行改善，涉及企业的每一个人、经营的每一环节。这种改善是长期和持续的，以看似并不显著的幅度在逐步提升，其过程是持续和稳定的。

稻盛和夫的阿米巴经营向中国企业阐述了一个几近完美的经营系统解决方案，而这是京瓷从上世纪60年代开始，经过几十年不断循环改善达成的结果，无论是中国企业或者日本企业，要想达成那种最高级别的阿米巴经营状态，都不可能一蹴而就。

首先，持续改善注重系统思维方法，提倡从企业的整体利益出发，而分成许多项目同时进行改善，大家一起努力，这样才不会避免“按下葫芦浮起瓢”的现象。曾经有多企业出现过这样的现象：公司为生产系统的改善设置了很多改善奖励计划，员工也的确展开了很多改善项目，然而，年终总结下来，改善奖金发下去不少，整个生产系统的总成本却并没有得到下降，这是很让人纳闷的事情。

企业的最高层必须首先规划出一个长期的发展战略，再将其细化为中期和短期目标，然后将其自上而下层层细化分解，从而逐渐形成行动计划。如果在实践中很随意性的凭感觉来改善，往往由于不系统而造成上述情况。

比如说，面对成本不断上升的经营压力，根据“销售最大化，费用最小化”的经营原则，公司要求必须降低整体经营费用的5%。那么，企业就可以发动全员，可以通过提高生产能力、降低库存、降低废品率、降低运输损耗、改善生产流程、提升营销费用使用效率等等方式共同来实现，要想通过某一个部门的努力降低5%的整体费用，或许谁也办不到，但是只要通过大家共同努力不见得是一件困难的事情。

其次，将长期目标划分成阶段性的改善目标来完成。我们知道，台塑集团的创始人王永庆的利润中心管理模式与阿米巴经营有着异曲同工之妙，台塑集团的核算也是第二天就可以看到清晰的结果。而为了实现王永庆要求的每天核算，台塑集团居然花了整整10年才实现。

阿米巴经营体制的构造建设，在每天不断的自我运行中改善提升。

六、注重当下：现场比数据更重要

数据是对企业经营状况的量化反映，然而数据具有一定的滞后性。

例如，在制作胶囊的时候，在机器的运行过程中，明胶的的粘度和室内的温度、湿度都会影响胶囊的质量。如果工人等胶囊的质量检测报告出来，发现质量不合格了，再去调整机器，在等待数据的期间已经有大量的胶囊报废了。因此，在制造的过程中就要对温度、湿度、还有明胶的粘度都严格把关。一旦其中的一个数据出现异常，就立刻调整机器，将不合格品的数量控制在最低。

阿米巴经营的推行也是如此，尽管企业对每天的经营数据都进行统计，但是当数据出来的时候，一天的经营活动已经结束了。因此，我们需要本着一切问题都在现场的原则，就在现场发现和解决问题，这样才能将损失降到最低。

阿米巴经营的成功另外一个本质也是遵循了所有优秀日企都在强调的“三现主义”，即注重“现场、现况、现物”，并尽可能通过“设计预防”不让事故有发生的机会。

七、实施组织：坚持“一把手”工程

“一把手”工程，是指推行阿米巴经营的企业要根据阿米巴单元最高长官，即“巴长”的意志进行经营活动，整个企业是一个最大的阿米巴，因此企业最高领导人首当其冲。

首先，阿米巴经营以哲学为基础，而企业经营哲学的核心就是企业家经营哲学，“哲学共有”就是要将企业最高领导人的思想贯彻到每一位员工，哲学共有要求必须是“一把手”工程，通过阿米巴经营来培养与企业家理念一致的人才。

为了让“一把手工程”能够有效地推动企业发展，以企业最高领导人为首的阿米巴巴长，必须时刻不忘以下“三大纪律”，并以此为行动指南：

第一大纪律：以身作则。在贯彻哲学的时候，只有经营者以身作则，从自己做起，员工才会看到并且相信。

第二大纪律：言行一致。在贯彻经营哲学的时候，如果经营者为大家阐述“利他”、“敬天爱人”的时候自己却做不到，也就没有资格要求员工去做到。

第三大纪律：表里如一。最重要的是要把自己内心的真实想法传递给员工，不能表面上对下属“很满意”，背后“玩阴的”。

其次，“一把手工程”并不是要求大事小事都得老总亲自抓，而是以掌舵人的角色出现，牢牢把握住大方向。

企业各部门应各司其职、各尽其责。在日企里面，通常有一个叫做经营管理部的部门，经营管理部长被称为老板的“左脑”，他是老板最重要的经营替身之一，职责是让企业获取当下经营的最大化利润，也是推行阿米巴经营的负责人，在阿米巴经营的具体推进过程中替代企业最高领导人来担当具体工作的展开。