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华为、海尔等优秀企业,都具备了什么特点?

发布时间:2022/03/24阅读次数:165 分享到:

在任何时代,总会看到持续增长的优秀企业,即使在今天不确定性成为常态的环境下,很多企业都在为经济增速放缓、全球经济疲软而担心的时候,依然可以看到一些优秀企业的强劲增长。比如谷歌、苹果、亚马逊、华为等为什么会有这样的情况出现?这些优秀企业的根本特点是什么?


托尔斯泰有句名言:幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。企业亦然,失败的企业常常败因各异,而成功的企业往往殊途同归。


道成咨询在持续研究与实践【理念+算盘】自主经营的14年间,接触到很多世界500强及隐形冠军,也研究了很多中国优秀的企业,特别是那些保持持续增长的优秀企业。通过总结它们的经验发现,每一家成功的企业都具备这样几个特点。


增长型组织,勇于变革


为什么一些企业能够持续成长,持续应对外部环境的变化,无论是技术更新、经济危机以及行业调整?


不管是日本松下、京瓷,还是美国的IBM,或者是我国的华为、海尔、美的、格力、燕京漓泉啤酒、阿里巴巴、腾讯公司等,它们在发展高峰时,总是能够面向未来,提前布局,主动变革,不断地修炼内功,寻找未来的机会,尤其是在萧条期之前,尽全力打造企业高收益体质。


打造企业高收益的经营体质,是预防萧条的最佳策略。


为什么?


因为高收益是一种“抵抗力”,企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。


另外,此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比高涨期便宜许多,同时还可以引进大量的优秀人才。所以稻盛和夫一直强调:公司没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。


正是长期保持增长的底气,让它们勇于面对不确定性;而很多时候,一些企业总会因为各种原因,陷入停滞或者被动。


数字化经营


当机会出现时,着眼主动出击、变中求胜的企业领导人会更加积极地推动数字革命。


正如通用电气电力及水处理集团总裁史蒂夫·伯茨所说:当今时代,所有的企业领导人都必须对大数据有所了解,不仅要知道它是怎么回事,而且要懂得如何加以利用。每个人都必须从头开始,重新学习。这也是给中国传统制造企业管理者的建议,不管是否有资本投入,数字化改造都需要从头开始,重新学习。


苏宁电器的转型就是传统企业转型的实战案例。在过去几年里,苏宁电器力图转型为线上线下的“全渠道”零售商,于是在数字技术方面大举投入,希望增进对顾客的了解,提升顾客的购物体验。


此举一方面要利用其既有的技术力量,另一方面基于其对顾客购买全过程的认知。


因为苏宁发现在顾客购买过程中,会选用多种渠道,比如上网比价、店内体验、上网订购以及亲自退货等,于是苏宁便考虑如何根据顾客的不同,最快捷地把商品送货到家。此时,算法也能发挥功效,比如从附近的仓储中心或零售门店调货等。


零售企业能否只做线下,不做线上?对于这个问题,苏宁电器更名为苏宁云商的时候,就已经给出自己的答案。



了解并超越顾客的需求


顾客价值领先是企业持续成功的唯一法则。


正如彼得•德鲁克所说:企业存在的唯一目的就是创造顾客。


今天是一个巨变的时代,每个人都在变化之中,这是事实,也是挑战。


但是,无论如何改变,有一点是不变的,那就是为顾客提供价值,这是一个永恒的主题。



无论变化的是什么,政策环境、全球化冲击、社会潮流还是技术革新,不变的关键永远在于捕捉顾客痛点,解决顾客问题,为顾客创造价值。


而创造顾客价值甚至是超越顾客价值预期,都是在了解顾客需求的前提下才能实现的。


稻盛和夫在带领日航恢复盈利时,他选择自己去坐经济舱,一方面除了他所说的为企业节省费用之外,还有另外一个更为重要的原因,那就是能够体验顾客的感受、亲近一线员工。正是由于他能够深入到顾客和一线员工之中,日航在他上任的当年就扭亏为盈,并取得历史上最高盈利的结果。


其实,顾客需求的细微差别无处不在,关键在于你是否能认真观察,用心理解。


海尔为了更加了解顾客的需求,全力提升用户体验,杜绝“自以为是”,从正三角组织转向倒三角组织,实现平台化:员工在最上层,而管理者在最底层,因为员工第一时间了解满足用户需求,各级领导变成员工支持者,员工需要什么资源,管理者就提供什么,每一个一线员工就是第一信息中心。


经历了10年的转型,海尔已经是一家完全面向互联网技术的制造企业。


华为为了让听得见炮声的人做决策,放权给“铁三角”。华为“铁三角”是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元,分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。


“铁三角”的精髓是为了目标,打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式,这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。


华为在关键战略管理上实行高度的“中央集权”,组织和运作机制是总部权威的强大发动机在“推”动。


而现在,华为在一线团队铸造了一个个的“铁三角”,并对其分配权力,逐步形成“拉”的机制,准确地说,是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。当每个“铁三角”拉动的时候,看到哪一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率便大幅提高。


管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根链条都能快速灵活地运转,重点的交互节点都能够得到控制,而且每个业务流程都有一个绩效负责人。


面对市场巨变,企业不想沦为牺牲品,就得主动出击,引领变化。无论是遵循顾客需求的变化,还是遵循于其他方面的变化。企业需要理解的是,一定要符合市场的客观规律。唯有如此,才会得到机会和成长。

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