华为、海尔等优秀企业，都具备了什么特点？

在任何时代，总会看到持续增长的优秀企业，即使在今天不确定性成为常态的环境下，很多企业都在为经济增速放缓、全球经济疲软而担心的时候，依然可以看到一些优秀企业的强劲增长。比如谷歌、苹果、亚马逊、华为等为什么会有这样的情况出现？这些优秀企业的根本特点是什么？

托尔斯泰有句名言：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。企业亦然，失败的企业常常败因各异，而成功的企业往往殊途同归。

道成咨询在持续研究与实践【理念+算盘】自主经营的14年间，接触到很多世界500强及隐形冠军，也研究了很多中国优秀的企业，特别是那些保持持续增长的优秀企业。通过总结它们的经验发现，每一家成功的企业都具备这样几个特点。

增长型组织，勇于变革

为什么一些企业能够持续成长，持续应对外部环境的变化，无论是技术更新、经济危机以及行业调整？

不管是日本松下、京瓷，还是美国的IBM，或者是我国的华为、海尔、美的、格力、燕京漓泉啤酒、阿里巴巴、腾讯公司等，它们在发展高峰时，总是能够面向未来，提前布局，主动变革，不断地修炼内功，寻找未来的机会，尤其是在萧条期之前，尽全力打造企业高收益体质。

打造企业高收益的经营体质，是预防萧条的最佳策略。

为什么？

因为高收益是一种“抵抗力”，企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。

另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比高涨期便宜许多，同时还可以引进大量的优秀人才。所以稻盛和夫一直强调：公司没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。

正是长期保持增长的底气，让它们勇于面对不确定性；而很多时候，一些企业总会因为各种原因，陷入停滞或者被动。

数字化经营

当机会出现时，着眼主动出击、变中求胜的企业领导人会更加积极地推动数字革命。

正如通用电气电力及水处理集团总裁史蒂夫·伯茨所说：当今时代，所有的企业领导人都必须对大数据有所了解，不仅要知道它是怎么回事，而且要懂得如何加以利用。每个人都必须从头开始，重新学习。这也是给中国传统制造企业管理者的建议，不管是否有资本投入，数字化改造都需要从头开始，重新学习。

苏宁电器的转型就是传统企业转型的实战案例。在过去几年里，苏宁电器力图转型为线上线下的“全渠道”零售商，于是在数字技术方面大举投入，希望增进对顾客的了解，提升顾客的购物体验。

此举一方面要利用其既有的技术力量，另一方面基于其对顾客购买全过程的认知。

因为苏宁发现在顾客购买过程中，会选用多种渠道，比如上网比价、店内体验、上网订购以及亲自退货等，于是苏宁便考虑如何根据顾客的不同，最快捷地把商品送货到家。此时，算法也能发挥功效，比如从附近的仓储中心或零售门店调货等。

零售企业能否只做线下，不做线上？对于这个问题，苏宁电器更名为苏宁云商的时候，就已经给出自己的答案。

了解并超越顾客的需求

顾客价值领先是企业持续成功的唯一法则。

正如彼得•德鲁克所说：企业存在的唯一目的就是创造顾客。

今天是一个巨变的时代，每个人都在变化之中，这是事实，也是挑战。

但是，无论如何改变，有一点是不变的，那就是为顾客提供价值，这是一个永恒的主题。

无论变化的是什么，政策环境、全球化冲击、社会潮流还是技术革新，不变的关键永远在于捕捉顾客痛点，解决顾客问题，为顾客创造价值。

而创造顾客价值甚至是超越顾客价值预期，都是在了解顾客需求的前提下才能实现的。

稻盛和夫在带领日航恢复盈利时，他选择自己去坐经济舱，一方面除了他所说的为企业节省费用之外，还有另外一个更为重要的原因，那就是能够体验顾客的感受、亲近一线员工。正是由于他能够深入到顾客和一线员工之中，日航在他上任的当年就扭亏为盈，并取得历史上最高盈利的结果。

其实，顾客需求的细微差别无处不在，关键在于你是否能认真观察，用心理解。

海尔为了更加了解顾客的需求，全力提升用户体验，杜绝“自以为是”，从正三角组织转向倒三角组织，实现平台化：员工在最上层，而管理者在最底层，因为员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工需要什么资源，管理者就提供什么，每一个一线员工就是第一信息中心。

经历了10年的转型，海尔已经是一家完全面向互联网技术的制造企业。

华为为了让听得见炮声的人做决策，放权给“铁三角”。华为“铁三角”是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元，分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。

“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。

华为在关键战略管理上实行高度的“中央集权”，组织和运作机制是总部权威的强大发动机在“推”动。

而现在，华为在一线团队铸造了一个个的“铁三角”，并对其分配权力，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。当每个“铁三角”拉动的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率便大幅提高。

管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制，而且每个业务流程都有一个绩效负责人。

面对市场巨变，企业不想沦为牺牲品，就得主动出击，引领变化。无论是遵循顾客需求的变化，还是遵循其他方面的变化。企业需要理解的是，一定要符合市场的客观规律。唯有如此，才会得到机会和成长。