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阿米巴赋权赋能的三种组织形态,让听得见炮火的人做决策

发布时间:2022/04/19阅读次数:137 分享到:

阿米巴赋权赋能的背后,其实是三种组织形态的进化、跨越:从传统的正三角组织形态,过渡到倒三角组织形态,再转变为无边界组织。




在互联网时代,传统的管理无法支撑企业再往前走,必须激活个体,从而激活整个组织,对每个组织进行细分,对细分的小企业进行全面的赋权赋能。


赋权赋能是今天的一个大趋势。实际上以华为为代表的“铁三角”、打赢“班长的战争”,海尔的“人单合一”,志高空调的“层层一把手,个个责任人”,立邦的“LFG自主经营”,阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法,它们的背后其实都潜藏着同样的几个基本特点:


1、经营决策权下放,把员工培养成为“老板”;


2、组织创新,把组织划小;


3、用算盘让全员参与经营,学会算账;


4、将管理做轻,经营做重,把企业做成员工的平台(最终实现企业的平台化)。


赋权赋能的3种组织形态


赋权赋能不是简单的放权,而是在放权的背后要有统一的价值观体系,统一的经营哲学思想,这样才能真正地实现组织的激活。


简单的没有原则的放权就是放任,就是老板的个人意志,就只是一种“承包模式”;而赋权则是组织的意志,达成共识的赋权才能真正实现“全员自主经营”。


阿米巴赋权赋能的背后,其实是三种组织形态的进化、跨越:从传统的正三角组织形态,过渡到倒三角组织形态,再转变为无边界组织。

不管企业处于什么阶段,都要识别出最小的创造利润的单位是谁?


1、正三角组织是以老板为中心,创造利润的最小单位是部门;


2、倒三角组织是以顾客为中心,创造利润的最小单位是小团队;


3、无边界组织是去中心化,创造利润的最小单位是个体,个性化协同作战,给企业带来巨大价值。


正三角组织


正三角组织是一种命令型的组织,这种组织场景下员工是被动听差式,一切听从老板的命令干活,以老板为中心,而不是以顾客为中心,所以很多决策都由老板来下指令,如产品能不能出货;产品有瑕疵,当成次品还是直接报废,亦或以二等品出售,都是由老板决定。


这种组织通常采取部门的独立核算,经营集体式的激励,难以看清哪个部门的贡献大,员工积极性不高。


我们把这个阶段的组织称为本位型的组织,也称之为自主经营的V1.0的阶段。通过小组织经营机制只能打破一部分行政性指令的官僚体制,但仍无法打破资源的垄断。因为组织的指向是以老板为中心,为老板服务,因此员工不敢越雷池半步,完全按照标准来执行,所以不具创造性。


我们把这种传统的组织(正三角组织)叫做金字塔组织,在金字塔组织结构中,老板在最上面是下达指令的,员工听话、干活,按标准执行,这时候做赋权叫流程赋权,不对数据负责任,而是对流程负责任。


这种组织有三大基本的壁垒叫边界,上下边界、横向边界、里外边界。


上下边界:上下边界有层级关系,因为信息技术不发达,没有扁平化。还有七八层的层级关系存在。


横向边界:由于KPI的考核,部门矛盾深化,部门的KPI凌驾于企业整体利润之上(因为这跟员工的荷包息息相关),导致每个员工和小组织自私自利,部门墙越来越重。


里外边界:没有打通企业的内外,企业内部的员工还有保护,对内部的员工进行保护,就像是在温室里的花朵。


如果技术研发的一个项目不成功,技术部告诉老板,这项技术研发不了,然后就搁置在一边,长期以往整个企业无法进步,无法前进。


像华为、海尔等企业都会打破这个壁垒,让全球的工程师都变成自己的工程师,用项目招投标的模式活用全球的人才,没有边界。在美国波音的工程师可以为海尔服务,只要有本事。利用项目招投标的模式来完成一个独立的项目,项目完成后再购买这个项目的专利,或者利用销售分成的方法进行奖励核算,由此来打破这个部门里外的关系。


把企业上下墙、左右墙、内外的墙推倒,就经历另外两个组织形态,一个叫平台型组织(倒三角组织),我们称之为自主经营2.0阶段;另一个则是无边界组织,我们称之为自主经营V3.0阶段。



倒三角组织


倒三角组织也称为服务型组织。老板在最下面,提供支持和资源,员工在最上面,直接面对客户。这就是任正非所讲的:屁股对着老板,脸蛋对着客户。这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供资源支持,让每个员工成为自主经营体。


自主经营模式的背后实际是驱动每个人成为经营者,把员工变成老板,老板变为服务员,企业成为员工的平台,也可以成为行业的平台,还可以成为产业的平台,再上升到生态圈。


利他的价值观,加上标准的执行,赋权给员工去创造,倒三角组织的导向是客户,这种组织结构的设计跟传统的组织结构设计是不一样,他是流程型组织。


按流程来设计组织体系,正三角组织创造利润的最小单位是部门,而倒三角组织创造利润的最小单位是小团队,这种组织场景下员工是以客户为中心,通常采取的是把经营权赋权给“三人小组”经营,利润独立核算,管理职能变成平台赋能功能,决策层变成了服务员,“三人小组”与企业平台进行利润分成。


倒三角构架下,谁面向市场,就给谁更多的责权利,使其敢于对现场做决策,更及时有效地服务顾客,增强竞争力,也可以让员工在解决问题中得到成长。


无边界组织


第三个是无边界组织,由于整个的组织结构是网状的、开放式的,也称开放的平台型组织、网状组织、全生态组织。这种组织场景中创造利润的最小单位是“有特质个人”。员工的姿态是为利益相关者的伙伴,是共生利他的理念在工作。


无边界组织彻底打破边界的垄断,实现资源的完全透明和开放,这种组织中心不是简单的供需方关系,是真正的与利益相关者为中心,整个生态链上的每一个利益相关者都是你的客户,实现了“去中心化”。在这种架构下,要怀有利他之心,保障每个环节、每一个人都能够得到利益,这样系统才能够自主运转。


无边界组织中每个人都必须是老板,不局限于原来的标准,而是创造另外一种标准,甚至对每个行业可以进行重新定义,创造出一种新的商业模式。

结语


随着网络时代的深化,现行的组织中有正三角形的本位型组织、倒三角形的服务型组织,以及无边界网状组织,它们在很多企业会同时存在,这也是今天这个时代企业组织形态进化的路径。


成长与发展是企业的必然,无论是正三角组织还是倒三角,不管组织形态怎么演变,企业经营主脉是变不了的。因为它是经营的内容,只是企业在不同的发展阶段,其水准和形态表现不同而已,基于每个企业的发展和演变规律,掌握其成长的规律,企业才能够不走弯路。

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