阿米巴赋权赋能的三种组织形态，让听得见炮火的人做决策

阿米巴赋权赋能的背后，其实是三种组织形态的进化、跨越：从传统的正三角组织形态，过渡到倒三角组织形态，再转变为无边界组织。

在互联网时代，传统的管理无法支撑企业再往前走，必须激活个体，从而激活整个组织，对每个组织进行细分，对细分的小企业进行全面的赋权赋能。

赋权赋能是今天的一个大趋势。实际上以华为为代表的“铁三角”、打赢“班长的战争”，海尔的“人单合一”,志高空调的“层层一把手，个个责任人”，立邦的“LFG自主经营”，阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法，它们的背后其实都潜藏着同样的几个基本特点：

1、经营决策权下放，把员工培养成为“老板”；

2、组织创新，把组织划小；

3、用算盘让全员参与经营，学会算账；

4、将管理做轻，经营做重，把企业做成员工的平台（最终实现企业的平台化）。

赋权赋能的3种组织形态

赋权赋能不是简单的放权，而是在放权的背后要有统一的价值观体系，统一的经营哲学思想，这样才能真正地实现组织的激活。

简单的没有原则的放权就是放任，就是老板的个人意志，就只是一种“承包模式”；而赋权则是组织的意志，达成共识的赋权才能真正实现“全员自主经营”。

阿米巴赋权赋能的背后，其实是三种组织形态的进化、跨越：从传统的正三角组织形态，过渡到倒三角组织形态，再转变为无边界组织。

不管企业处于什么阶段，都要识别出最小的创造利润的单位是谁？

1、正三角组织是以老板为中心，创造利润的最小单位是部门；

2、倒三角组织是以顾客为中心，创造利润的最小单位是小团队；

3、无边界组织是去中心化，创造利润的最小单位是个体，个性化协同作战，给企业带来巨大价值。

正三角组织

正三角组织是一种命令型的组织，这种组织场景下员工是被动听差式，一切听从老板的命令干活，以老板为中心，而不是以顾客为中心，所以很多决策都由老板来下指令，如产品能不能出货；产品有瑕疵，当成次品还是直接报废，亦或以二等品出售，都是由老板决定。

这种组织通常采取部门的独立核算，经营集体式的激励，难以看清哪个部门的贡献大，员工积极性不高。

我们把这个阶段的组织称为本位型的组织，也称之为自主经营的V1.0的阶段。通过小组织经营机制只能打破一部分行政性指令的官僚体制，但仍无法打破资源的垄断。因为组织的指向是以老板为中心，为老板服务，因此员工不敢越雷池半步，完全按照标准来执行，所以不具创造性。

我们把这种传统的组织（正三角组织）叫做金字塔组织，在金字塔组织结构中，老板在最上面是下达指令的，员工听话、干活，按标准执行，这时候做赋权叫流程赋权，不对数据负责任，而是对流程负责任。

这种组织有三大基本的壁垒叫边界，上下边界、横向边界、里外边界。

上下边界：上下边界有层级关系，因为信息技术不发达，没有扁平化。还有七八层的层级关系存在。

横向边界：由于KPI的考核，部门矛盾深化，部门的KPI凌驾于企业整体利润之上（因为这跟员工的荷包息息相关），导致每个员工和小组织自私自利，部门墙越来越重。

里外边界：没有打通企业的内外，企业内部的员工还有保护，对内部的员工进行保护，就像是在温室里的花朵。

如果技术研发的一个项目不成功，技术部告诉老板，这项技术研发不了，然后就搁置在一边，长期以往整个企业无法进步，无法前进。

像华为、海尔等企业都会打破这个壁垒，让全球的工程师都变成自己的工程师，用项目招投标的模式活用全球的人才，没有边界。在美国波音的工程师可以为海尔服务，只要有本事。利用项目招投标的模式来完成一个独立的项目，项目完成后再购买这个项目的专利，或者利用销售分成的方法进行奖励核算，由此来打破这个部门里外的关系。

把企业上下墙、左右墙、内外的墙推倒，就经历另外两个组织形态，一个叫平台型组织（倒三角组织），我们称之为自主经营2.0阶段；另一个则是无边界组织，我们称之为自主经营V3.0阶段。

倒三角组织

倒三角组织也称为服务型组织。老板在最下面，提供支持和资源，员工在最上面，直接面对客户。这就是任正非所讲的：屁股对着老板，脸蛋对着客户。这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供资源支持，让每个员工成为自主经营体。

自主经营模式的背后实际是驱动每个人成为经营者，把员工变成老板，老板变为服务员，企业成为员工的平台，也可以成为行业的平台，还可以成为产业的平台，再上升到生态圈。

利他的价值观，加上标准的执行，赋权给员工去创造，倒三角组织的导向是客户，这种组织结构的设计跟传统的组织结构设计是不一样，他是流程型组织。

按流程来设计组织体系，正三角组织创造利润的最小单位是部门，而倒三角组织创造利润的最小单位是小团队，这种组织场景下员工是以客户为中心，通常采取的是把经营权赋权给“三人小组”经营，利润独立核算，管理职能变成平台赋能功能，决策层变成了服务员，“三人小组”与企业平台进行利润分成。

倒三角构架下，谁面向市场，就给谁更多的责权利，使其敢于对现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力，也可以让员工在解决问题中得到成长。

无边界组织

第三个是无边界组织，由于整个的组织结构是网状的、开放式的，也称开放的平台型组织、网状组织、全生态组织。这种组织场景中创造利润的最小单位是“有特质个人”。员工的姿态是为利益相关者的伙伴，是共生利他的理念在工作。

无边界组织彻底打破边界的垄断，实现资源的完全透明和开放，这种组织中心不是简单的供需方关系，是真正的与利益相关者为中心，整个生态链上的每一个利益相关者都是你的客户，实现了“去中心化”。在这种架构下，要怀有利他之心，保障每个环节、每一个人都能够得到利益，这样系统才能够自主运转。

无边界组织中每个人都必须是老板，不局限于原来的标准，而是创造另外一种标准，甚至对每个行业可以进行重新定义，创造出一种新的商业模式。

结语

随着网络时代的深化，现行的组织中有正三角形的本位型组织、倒三角形的服务型组织，以及无边界网状组织，它们在很多企业会同时存在，这也是今天这个时代企业组织形态进化的路径。

成长与发展是企业的必然，无论是正三角组织还是倒三角，不管组织形态怎么演变，企业经营主脉是变不了的。因为它是经营的内容，只是企业在不同的发展阶段，其水准和形态表现不同而已，基于每个企业的发展和演变规律，掌握其成长的规律，企业才能够不走弯路。