企业落地阿米巴经营的关键步骤

今天为大家来介绍阿米巴经营在企业进行运用的关键性的步骤。

阿米巴经营是一个企业经营管理系统化的方式，在运用过程当中，首先通过小组织独立核算，培养理念一致的经营人才。

阿米巴经营关键步骤：

1、组织划分：划分利润中心、费用中心/SBU、SDU；

2、独立核算：以《经营会计》构建企业经营数据基础；

3、量化责权：量化责权，打通企业价值链，高效管理；

4、分析改善：业绩分析与评价，全面改善投入产出比；

5、赛马机制：量化贡献，建以奋斗者为本的考评激励；

6、贯彻理念：统一目标，以经营原理、原则治理企业。

这些关键性步骤不要一看这么多点，就觉得它比较复杂。实际上里面最重要的是把独立核算做清楚，分析改善能够看得懂、看清、会用，这两者是最关键的，其他的都会顺其自然能够产生。

第一步，组织划分。组织划分并不是给组织架构以及组织分工带来多大的改变，而是把企业所有的事业经营单元划分清楚，谁是利润中心？哪些部门是费用中心，负责花钱？

在这个时候我们需要理清两个概念，SBU和SDU。什么是SBU？SBU是事业经营单元，是已经培养成熟的利润中心的部门。SDU是什么呢？SDU是事业发展单元，可以理解为正在孵化的事业，所以做组织划分并不是来改变当下的组织结构。

首先弄清楚利润中心是哪些？费用中心是哪些？SBU和SDU各有哪些？先做清楚，这样事业经营核算的定义才能够弄得明白，谁该对利润和费用经营负责，就可以开展独立核算。

第二步，独立核算。以经营会计来构建企业的经营数据基础。有人问：财务会计能构建企业的经营数据基础吗？财务会计是政府为企业进行征税和利润审计的一个依据，和企业自身的经营数据有一定的脱节性。比如用传统的财务会计是否能够把产品的成本给计算清楚？

举个例子，比如一项产品，我并不清楚成本到底是多少？然后对它定价销售，卖了多少钱，有多少利润，能够清楚知道吗？不一定知道。

如果是制造型企业，计算产品的成本：购买的材料费用，制造过程当中的料工费，整体加起来构成产品的成本，这是产品真实的成本吗？并不是。简单来看，采购回来一个产品材料的过程需不需要采购人员？采购人员需不需要发工资？办公室需不需要租赁费用？公司对采购部门的管理需不需要成本？采购过程是否产生运费以及装卸搬运费用？采购后存放的材料仓库有没有花钱？这些都是采购过程产生的一系列的费用，再加上采购的成本费用，这些费用全部相加，采购直接的成本，间接的费用一相加，才能弄清楚整个采购流程花了多少钱。

这是围绕工作经营过程当中来算的账，这个数据提炼出来才是真正的经营数据基础。如果没有这个基础的话，做定价也好，制定市场策略也好，考评激励也好，连产品卖出去真正赚到多少钱都不知道，所展开的一系列工作做决策只能做一种模糊判断。基于数据基础全面建立起来，管理才能越来越科学、越来越规范、越来越健全。

第三步，量化权责。只要每个部门的成本费用进行独立核算。相当于企业每一个部门，每个业务流程的责任和权利通过数字完全地量化出来，量化权责才能够真正地打通企业内部的价值链。举个例子，很多企业看责权交叉的问题来自于部门和部门之间横向责权交叉，上下级之间的纵向责权交叉，这样的现象带来的问题就是，搞不清楚谁为这件事负责，谁来解决。部门之间扯皮的问题、矛盾的问题、部门墙的问题一直产生，不能有效的解决。当我们的责任和权利用数字进行量化的时候，这些问题大家能够真正地看得清楚问题从何产生，应该谁来承担相应的责任。

举个简单的例子，有一个企业的老总，他们刚从道成咨询学习了阿米巴经营，他们很多问题在学习课程现场就找到了解决答案。比如生产部门的负责人说如果早一点做阿米巴，很多问题不至于拖到现在。他们来上课的前一个月，还在为一件事情进行扯皮，影响了部门员工的一些考评。因为采购部门上一个月有一项关键性的原材料没有采购回来，没有及时地交付，导致整个生产单位的生产计划被打乱。

有三天的时间，大量人员处于半脱产状态，每天只能对员工进行培训，做设备的保养维护，工厂的清洁卫生。而且为了弥补这三天产能的损失，第二个星期每天晚上让员工加班，赶着给客户交付进行生产出货。然而在部门的KPI考核上面生产总量并没有任何的增加，但是这一个月生产的人工费增加了，因为一个星期每天晚上都在进行加班，影响了生产部门的KPI导致整个部门的绩效考核分数都比较低，当月的奖金都拿得比较少。

针对这样的问题，涉及到每个部门费用的归属弄清楚了，造成人工费上升背后的主要责任是生产部门的问题？还是采购部门没有及时采购原材料交付到生产现场，造成的人工费上升？通过内部独立核算方式，费用责任权利是应该归属于哪个部门，全面说得清楚。

费用的归属弄清楚了，责权也变得越来越清晰，才能够真正实现高效的管理，部门之间的价值链传递才能够越来越顺畅。

量化权责，把责权进行量化了，才能有效地进行赋权赋能一系列工作。只要开展了以经营会计报表为基础的独立核算，权责的问题将会越来越清晰。算账只是一个过程，只是一个手段，算账的整个历程是为了培养更多具有经营者意识的人才。

人才的能力如何提升呢？实际上是学会看数字，更懂得看数字，通过数字背后不断地能够分析问题，找到问题背后的原因，能够进行自我评价，相互评价，大家共同来全面改善投入产出比这样一个过程。算账是做阿米巴必须要经历的，分析和改善是我们一直要延续不断的一个过程，是一个企业一帮人大家一起能力提升，共同进步的修炼的过程。阿米巴经营当中，如何看数字？如何进行业绩的分析？分析比算账本身更加重要。

第四步，分析改善。通过业绩分析会每一个部门能够看得到收入的增长的来源，通过什么产品、客户、什么营销模式，人员能力如何进行提升，所获得的背后原因能够全面的清晰。计划和结果中间有脱节，这个脱节如果是不足，不足是怎么造成的？通过数字背后一系列的分析，大家能够看到根源在哪里，然后如何全面有效地解决？如何把当下资源使用产生更好的业绩结果？

实际很简单，如果一个企业一个部门，某项费用费率一直稳定，说明这个事务的管理和执行过程当中没有太大问题。如果出现了异常，通过数字找到背后的原因，找到下个月、下星期以及下一天以及当下如何解决这个问题，实际上就是让越来越多的员工看到数字背后的波动，找到成功的原因和失误的解决方法。

第五步，赛马机制。大家共同围绕经营过程以及经营结果的数字，考虑如何使用当下资源创造更多的产出结果的过程。在阿米巴经营过程当中，如果每一个员工能够看懂经营的数字，能够通过数字找到更多更好带来业绩结果的方法，企业逐渐地就变成了一个赛马的平台。引入赛马的机制，这个时候员工的贡献全面通过数字给量化出来了。

表面性的工作就不是大家去做的，如果员工的贡献不能够通过量化数字展现出来，曾经遇到有企业的董事长说，做阿米巴之前，70%的员工他大部分的精力仅仅在做着的领导看得见的表面工作。领导看不见，为什么要去做？做多了有可能错得多，不怕做一百件事，就怕做一百件事，没人看到。哪一天不小心做错一件事，被天天盯着批评，就干脆什么事情都不要做，为什么要做？

先要解决这个问题，量化员工的贡献，当部门制的独立核算产生了，企业的利润从何而来？各自工作环节、业务流程对公司贡献的利润的多与少都能够看到的时候，增量利润谁贡献的多？企业利润不能获得价值提升的阻碍点在哪里？通过数字能够看得到的时候，实际上我们把员工对企业利润的贡献通过数字量化，这个时候员工做事情，目的结果他能够想得到，自己看得到，领导看得到，老板都能够看到，才有奋斗的动力。

这个时候企业就变成了一个赛马的平台，赛马不相马。企业把赛马平台机制建立好之后，对得起每一个为企业做出奋斗的员工就可以了。建立以奋斗者为本的考评激励体系，告诉每一个员工，独立核算利润虽然不和收入直接关联，但是做出更多的贡献，用企业的资源创造更多的利润结果，为企业做出更多贡献的人，也会获得更多。当企业作为一个赛马的平台的时候，不需要对员工进行太多的管理，他就会自觉地把工作的过程和结果做得更好。

第六步，贯彻理念。什么才是我们想要的一个好的结果呢？离不开一个最重要的话题什么话题呢？统一的目标，统一的理念。

阿米巴经营赛马机制，并不是直接通过每个员工的利润结果对员工的能力和未来做出直观的判断。

首先所有的工作目标计划要贯彻企业发展的理念。什么叫做贯彻理念？就是大家有一个共同的认知，我们的工作是为了什么？当下什么是可以做的？什么是不能做的？独立核算完了之后，并不是能够给企业创造更多的利润结果，就一定在企业当中获得最高的收益。

阿米巴经营第一个前提是培养理念一致的经营人才。什么是理念一致？目标是否和企业一致？所要实现的价值是否和企业未来要成长的价值是否一致？部门的工作计划和想要达到的工作的结果，个人的局部的利益和公司的整体的利益是否相一致？这些目标和过程以及大家的利润认知是一致的，这才是真正的理念一致。

阿米巴经营主要构成以企业经营的理念和经营的哲学为基础，阿米巴经营的体制和经营会计为两大支柱，支撑一个高利润的幸福企业。

统一的目标，统一的经营理念是共同发展好，经营好一个企业的前提。不算账目标很难统一，不算账的时候领导告诉员工，这个产品以后不要卖了，员工不知道为什么，客户给了钱，为什么不能卖呢？只有算完账，大家越来越清晰企业的哪些产品能够真正地为企业带来高利润？哪些产品过去赚着钱？但是今天市场的核心竞争力在进行减弱，卖得再多也不能获得同等比例的利润的增长。卖得多了之后，甚至影响了现金流，导致企业的钱、资源不能投入在高利润的核心产品上面。

算完账之后，所有人会看得越来越清晰，产品结构自然会越来越清晰，跟员工去讲哪些客户应该服务好，哪些企客户是垃圾客户。什么是垃圾客户呢？就是给了销售额，但是对我们有各项要求，最后一算账围绕服务这个客户的过程中人财物的资源投入多，但是并不能为我们的付出带来相对应的利润结果。哪些客户该做？哪些不该做？哪些要服务好？哪些是可做可不做的？拿出算账数据，就有一个统一的认知。算完账之后再来统一经营的目标，全员会越来越清晰。

当对目标清晰的时候，我们经营的过程当中，如何保证每一个业务单元不走偏呢？传统的一种手法以流程和制度来管理每一个员工，但是流程和制度是死的，市场每天发生变化的，客户的需求也在不断地发生变化，在不断变化的市场和客户需求的情况下，以什么样的治理企业，流程和制度把员工条条框框框得有点死，这个时候我们要以经营的原理和原则来治理企业。

贯彻理念首先要目标统一，行动过程当中统一。什么是原理和原则？举个例子，今天要从广州去到北京，北京是目标，要到达目的地，如何保证过程当中不走偏呢？坐飞机，坐高铁，开车都可以。

路途当中会不会有些人方向发生错误呢？和企业要实现的结果不一样的，大家如果没有共同的步伐，最终很难达到共同的目的。原理和原则就相当于为了达到目标的过程中，把高铁的轨道给大家搭建好了，高速公路给大家修建好了，沿着轨道走，不要脱轨。

举一个例子，比如我们道成咨询，有一条非常重要的原则，叫做口碑大于销售额。以企业的成长销售额、利润为目的。在经营的过程当中，如果销售额和口碑出现冲突的时候，是要口碑还是要销售额？影响口碑的销售额是不能要的，这是大家共同的企业经营的理念和方法。

在企业经营过程当中，每个人凭自身的能力创造更多的价值，有算账作为基础，让大家看得到各项工作的投入和产出。下个月与上个月相比，用同样资源，怎样才能找到更多经营的利润提升？员工的主动性、能动性，每个战斗单元、战斗细胞的灵活高效性也能够一一地体现出来。

阿米巴经营以核算和数据的分析改善为基础，员工的能力提升了，企业的考评激励自然而然会比以前做得更加健全，更加合理。整个过程是一群人共同为了一个目标、为了一个理想、为了企业的未来的愿景奋斗的一个过程。