阿米巴经营模式创造企业的高收益体制

导语：阿米巴经营被很多企业采用，有的成功有的则陷入了困境，一分为二地思考一下，取其长避其短，助力企业发展。

一、利他哲学与利己核算

被称为日本“经营之圣”的稻盛和夫，在《阿米巴经营》一书中介绍到：阿米巴经营基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，独立核算，自主经营，打造激情四射的集体，实现企业飞速发展。

利他哲学与利己核算这一矛盾体之所以能够成功，与其社会和文化基础是分不开的，二战之后的日本企业，尤其是大企业中，均采用以终身雇佣、年功序列工资和企业内工会为核心的三大经营法宝，企业和员工之间的关系非常紧密。“敬天爱人”、“自利利他”的经营哲学与部门独立核算的管理模式是浑然一体的，不能仅仅强调了利己的核算机制，却忘却了利他哲学的前提；不能仅仅学习别人成功的经验，却忘却了成功经验所依赖的条件。

二、不缺管理思想，缺的是创新实践

现在很多企业在向标杆企业学习，就像很多企业在学习阿米巴经营一样，若问为什么学习阿米巴呀？答案可能有很多，但最多的答案可能就是“因为稻盛和夫创办的两家世界500强公司京瓷、KDDI都用了它”。

阐述一个事实，《毛泽东文集》第一卷中写于1933年的《长冈乡调查》这篇文章中介绍，“互助社的工作以村为单位全盘计划生产，调剂人工。割禾分三等，最高八百文（如打禾），其次六百四十文（如割禾、挑秆），最低三百二十文（如拿禾、点豆），七月间全乡社员大会议定的（此次到了上百人）。每个月底清算一次，找出工钱。”

由上述内容可知，基于具体业务行为的定价核算而非更粗颗粒度的部门单独核算，在中国很早都有相应的管理思想和成熟的应用，我们缺的不是管理思想，而是在企业中的创新实践。

三、学习了技巧，忽略了本质

新京报发表的《稻盛和夫告别演讲：大部分人只学到了他的皮毛》一文中提到：追随稻盛和夫的中国企业家大抵有两类，一类是真心认同老先生的人生哲学和经营哲学的，这一类人是少数，他们往往是从老先生的思想先学起。而另外一类则属大多数，这些人往往是面临经营瓶颈或困难，实在找不到发展的突破口，于是便四处寻访名师，积极借鉴各路成功者的经验，最终拜到老先生的名下。这一类人往往会重点关注老先生提出的阿米巴经营模式的技术面。

德鲁克说：企业存在的唯一目的就是创造顾客。顾客价值领先，是企业持续成功的唯一法则。一个企业只有为客户创造了价值才有存在的必要，为客户创造的价值是由具体业务行为构成的业务过程创造的。很多企业学习并应用阿米巴经营时，更多关注的是技巧上的“分、算、奖”，而忽视了研究业务通过改变业务活动的方式来改善企业经营的本质。

四、1个长板，3个硬伤

阿米巴经营能够让很多老板动心并听起来逻辑上非常正确的就是“让下属像老板一样思考”、“人人都是经营者”、“让每个人都对经营的结果负责”，老板们希望通过部门间的内部转移定价和权限的下放来提高管理团队的积极性和责任感。

但是，在执行的过程中，常常遇见的是普遍存在的3大硬伤即“本位主义”、“急功近利”、“部门协作低效率”。也就是说，部门作为一个阿米巴独立核算单位，在决策权下移的情况下，他们站在小组织的角度考虑问题，重在关注当下能否赚到钱，不太关注整个公司在未来的竞争力如何。对待资源和名利时“争、抢、要”，面对责任时“推、拖、躲”，由此就产生了部门间协作效率非常低下，团队协作的工作氛围没有了，甚至是相互不信任，伴之以在讨价还价上反复沟通，面对外部客户时失去了本应有的快速反应。作为一个组织，激活个体的同时，不要忘了更为关键的是打造一个有竞争力的整体。

五、错误的问题，正确的方案

管理大师德鲁克的一句名言：没有什么比正确地回答了错误的问题更危险。一些企业导入阿米巴经营时是因为一个问题，这个问题就是当部门考核结果不好时，部门经理经常用一句话来推卸责任，这句话就是“财务结果是你老板说的，你让财务怎么算就怎么算”，直接把锅甩给公司了，企业针对这个问题开出的解决方案就是导入阿米巴，让每个人当老板，自己负责算账。

还有个更为普遍性的问题，就是企业失去了创业阶段的活力，“大企业病”出来了，很多企业的负责人把产生企业没有活力的问题归结为员工没有经营意识，不能像经营者一样思考，针对企业没有活力的问题开出的药方就是导入阿米巴，让人人成为经营者。财务数据没有形成共识应该有对应的解决方案，企业没有活力也是多因一果，真正有效地解决问题需要找到正确的问题才可以。

六、身份变了，能力却没变

企业导入阿米巴经营后，原来的管理者变成了经营者即小CEO，但是他们的能力并未随着身份的改变而改变，需要由原来局部管理的效率意识转变为整体经营上效益意识，也就是需要从管理者到经营者的转型跨越，这个转型跨越不成功的典型表现就是付出了很多努力就是不盈利、看着三张财务报表不知从何做起、作为管理者时得心应手作为经营者时捉襟见肘、随着业务发展工作效率不是提高反而下降，一句话概括为没有与之相匹配的能力。

如果每个阿米巴单位的负责人能力不够，经过努力不盈利，那么阿米巴的机制则不能发挥激励的作用。公司不仅仅是导入阿米巴，还要帮助原来的管理者读懂三张报表、明白经营的本质、懂业务提高工作效率、带队伍塑造组织活力，顺利实现能力上的转型跨越。

阿米巴经营是当下企业管理领域的一个热词，学习不能机械地学习、盲目地学习，为了更好地助力企业发展，一分为二地进行分析，明白企业的经营是一个系统，以系统的观点看待组织发展，在此基础上取其长补其短，提升企业的竞争能力和组织能力。