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什么是阿米巴经营,你真的知道吗?

发布时间:2022/05/26阅读次数:248 分享到:

提起相对论,我们就会想到爱因斯坦;而在谈论阿米巴经营的时候,我们就会自然而然地想到稻盛和夫。那么,阿米巴经营到底是什么呢?


⼀、阿米巴经营是如何产生的?


创业初期,稻盛和夫每天埋头苦干,从新产品开发到生产、销售,各个环节都由他⼀个人负责。当企业发展到了200多人左右时,他开始感觉到力不从心,身体也快吃不消了。


“中小企业就像⼀个脓包,⼀旦企业变大了,就容易破裂。”松下幸之助也有类似的经历。于是,他将松下公司划分成多个独立核算的事业部,每个事业部长都是松下的经营替身。稻盛和夫创造阿米巴经营的思想也是如此:将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营。由此,他们渐渐走出了⼀个人“管”企业的思维模式,转而进行分权管理,通过系统经营体制的构建来达成权利、责任、利益三者的同时下放,让每个人都做“老板”,自主经营。这样既能提高企业的效率,⼜减轻自⼰的负担,还能给予员工更多在实践中锻炼的机会。松下的事业部制、稻盛和夫的阿米巴经营都是这样产生的。


⼆、为何取名叫“阿米巴”经营模式?


“阿米巴”在拉丁语中(Amoeba)是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够不断自我调整,随外界环境的变化而变化。


强大的恐龙灭绝了,而弱小的阿米巴虫却在地球上生存了几十亿年。


阿米巴经营模式下,让企业像变形虫的细胞分裂⼀样,将整个企业划分为⼀个个被称作“阿米巴”的小部门。这些小“阿米巴”灵活应对市场变化、决策反应快速、生命力强、且富有团队牺牲精神。


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三、阿米巴经营到底是什么?


阿米巴经营本质上是⼀套通过量化赋权,使企业各项机能紧密相连的经营管理体系。还有更重要的是,稻盛和夫曾指出:“经营不但是⼀种管理活动,更是⼀种哲学思考...


阿米巴经营有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“作为人,何谓正确”的经营哲学。”所以,阿米巴经营从根本上来说,是⼀种以心为本的“人心经营”,这里的以心为本,就是将心比心。稻盛和夫认为,企业应该把“员工的幸福”作为第⼀位的目标。松下幸之助也曾提出,要为员工谋福利。松下也是第⼀个采取终身雇佣制的企业。可见,优秀的企业无不紧紧抓住人心,在充分信任员工的基础上实现全员经营,最终使企业业绩扶摇直上。这也是⼀种“信任”加“信心”、“以心为本”的经营。


四、什么是阿米巴经营中的单位时间核算?


日本“实业之父”涩泽荣⼀是日企“《论语》加算盘”经营的鼻祖,后被松下幸之助继承并发扬光大。稻盛和夫继续将这种经营方式做到极致:他将松下的经营会计进⼀步运用,在1963年创造出了单位时间核算。这个方法在1965年,作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系


所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(此处的附加值特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出价值更高的东西”)。以生产部门为例,计算公式为:


单位时间附加价值=销售额-费用(原材料费等)/总劳动时间(正常工作+加班时间)。


由此可见,在阿米巴经营中,设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进⾏成本管理,还要想方设法,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。换句话说,传统的成本管理体系的主角是产品和生产成本;而在阿米巴经营中,主角不是成本,而是以最少费用换取最大销售额的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。


⼀般来说,大公司的员工常常只是公司系统中的⼀个小齿轮,很难具体感觉自⼰工作到底对公司有何贡献。而单位时间核算制度,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。从这点上看,单位时间的附加价值核算更能激发员工的动力。公司会按⽉公布各小组每单位时间内的附加价值。各个小组当⽉的经营状况、每个组员所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都⼀目了然。


五、阿米巴经营的目的有哪些?


根据《阿米巴经营》中的叙述,阿米巴经营大致有以下三个目的;


第⼀、确立与市场挂钩的部门核算制度;


第⼆、培养具有经营者意识的人才;


第三、实现全体员工共同参与经营。


阿米巴经营的根本目的首先是培养经营人才;其次是促进全员参与经营。通过这种⼿法将大企业化小,实现大企业规模优势与小企业灵活性的结合。


阿米巴经营与松下幸之助的事业部制经营的根本目的如出⼀辙。松下幸之助曾说:“松下是培养人才的企业,顺便生产电器。”企业竞争的本质是人才的竞争,阿米巴经营通过做事来培养人才,是真正以人为本的经营。


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六、阿米巴经营能为企业解决哪些问题?


1、实现全员参与经营;


2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;


3、实现高度透明的经营;


4、自上而下和自下而上的整合;


5、培养领导人。阿米巴经营的核心是通过赋权管理模式实现全员参与的经营。


稻盛和夫⼀再强调经营理念的重要性,并反复说明“在考虑经营的战略、战术之前,更应遵循经营的原理原则”。目的就是让员工在坚持经营理念的基础上,充分发挥每⼀个员工的创造性。此外,通过严格的经营计划,抓住过程中的业绩监控、评价,把管理简单化,保障经营的高收益。


七、所有企业都适合展开阿米巴经营吗?它能够被快速复制吗?


阿米巴经营在京瓷(制造业)、KDDI(通信业)、日航空(航空业)都取得了巨大成功。而京瓷集团⼜是⼀家由230家阿米巴经营在京瓷(制造业)、KDDI(通信业)、日航空(航空业)都取得了巨大成功。而京瓷集团⼜是⼀家由230家企业构成的巨型企业,业务范围涉及原材料、产品、设备提供、机器制造、通信服务、酒店、经营咨询及娱乐等⼴泛的内容,这些企业都是采用阿米巴经营方式。


另外,稻盛和夫为日航空这样⼀家如此大的企业集团导入阿米巴经营,只用了区区两年多时间,足以说明阿米巴经营还是能够被快速复制的。


目前,在日本、中国乃至世界范围内,采用类似的办法设置利润中心的企业也越来越多,NEC、索尼、三洋、软银、太阳工业、台塑等众多企业,也通过化小经营单位的赋权管理的方法,大幅提升了企业利润。充分发挥员工智慧的全员参与式经营,正在日益普遍。


结语


当然,在推⾏阿米巴经营之前,我们需要充分考虑到中国企业的实际情况并结合自⼰公司的业务特点来量身定制,而不是盲目照搬照抄日本的阿米巴。

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