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阿米巴经营:分只是手段,合才是目的

发布时间:2022/05/31阅读次数:385 分享到:

相信很多人都听过阿米巴经营模式,但对于它的本质,又了解多少呢?


稻盛和夫说:阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。


早在1959年,稻盛和夫成立了京瓷公司,而后二十多年过去了,他又成了了第二电信公司。稻盛和夫凭借着两家企业,获得了高收益和高发展,更凭借着独到的经营哲学和管理模式


享誉全球,被尊称为日本经营之圣。


这套经营管理模式,就是阿米巴经营模式。阿米巴就是把大企业划成各个小单位经营,把经营权下放,在价值链上各小单位实现市场交易,传递市场压力,自主经营;对每个小组织进行利润核算,让每个员工参与经营,辅以赛马机制,化被动为主动经营,从而快速大量培养人才,成就员工,解放老板。


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这样的一种经营模式,全员以获取”利润为目标“从而形成”目标共同体、利益共通体!阿米巴导入的意义在让更多的人才成为小老板,参加公司的经营和利润分享,让企业更有活力,让老板解放。


阿米巴经营的本质,其实是一种量化赋权的管理模式。


阿米巴经营的精髓就在于以各个阿米巴为单位,量化赋权,由上及下推进,各自制定计划,最终凭借整体智慧达成目的。这样做的好处,便是有助于调动团队积极性,提高全员经营参与程度,操作高效透明,有助于挖掘并培养与经营者理念一致的经营人才。


推行阿米巴经营,实际上是一个量化赋权的过程,企业的权力不再集中在老板一个人或是高层的几个人手里,而是分给了每个阿米巴巴长,甚至是每位员工。于是,一些企业错误地认为,阿米巴巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权,觉得这个跟家庭联产承包责任制是一样的。从而导致阿米巴经营推行逐渐演变成“承包制”。


阿米巴是表象,解决企业发展问题是本质。


阿米巴经营的本质告诉我们,“分”都是手段,是表象,“合”才是经营的目的,才是企业经营的根本。


阿米巴不是一个简单的模块方法,模块化的思考必然“按下葫芦浮起瓢”,脱离了经营人才培育与企业组织力提升,简单的"核算、考核、激励",效果必然是短期,还将留下了一系列"后遗症"。


不少知名企业从阿米巴经营中汲取灵感,结合自身情况灵活运用,为企业带来了极大变化。


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赋权赋能是今天的一个大趋势。实际上以华为为代表的“铁三角”、打赢“班长的战争”,海尔的“人单合一”,志高空调的“层层一把手,个个责任人”,立邦的“LFG自主经营”,阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法,它们的背后其实都潜藏着同样的几个基本特点:


1、经营决策权下放,把员工培养成为“老板”;


2、组织创新,把组织划小;


3、用算盘让全员参与经营,学会算账;


4、将管理做轻,经营做重,把企业做成员工的平台(最终实现企业的平台化)。


不管是阿米巴经营,还是华为的铁三角,抑或是海尔的人单合一,韩都衣舍的三人小组制等等,最终的落脚点都是回到“人”身上,都是为了培养经营人才,识别并激活创造利润的最小单元,实现全员经营。


赋权赋能不是简单的放权,而是在放权的背后要有统一的价值观体系,统一的经营哲学思想,这样才能真正地实现组织的激活。


简单的没有原则的放权就是放任,就是老板的个人意志,就只是一种“承包模式”;而赋权则是组织的意志,达成共识的赋权才能真正实现“全员自主经营”。阿米巴是在正确的理念指导下,将权力下放给各个小组织领导人,其目的是培养与企业家理念一致的经营人才。

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