阿米巴经营：分只是手段，合才是目的

相信很多人都听过阿米巴经营模式，但对于它的本质，又了解多少呢？

稻盛和夫说：阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

早在1959年，稻盛和夫成立了京瓷公司，而后二十多年过去了，他又成立了第二电信公司。稻盛和夫凭借着两家企业，获得了高收益和高发展，更凭借着独到的经营哲学和管理模式

享誉全球，被尊称为日本经营之圣。

这套经营管理模式，就是阿米巴经营模式。阿米巴就是把大企业划成各个小单位经营，把经营权下放，在价值链上各小单位实现市场交易，传递市场压力，自主经营；对每个小组织进行利润核算，让每个员工参与经营，辅以赛马机制，化被动为主动经营，从而快速大量培养人才，成就员工，解放老板。

这样的一种经营模式，全员以获取”利润为目标“从而形成”目标共同体、利益共同体！阿米巴导入的意义在让更多的人才成为小老板，参加公司的经营和利润分享，让企业更有活力，让老板解放。

阿米巴经营的本质，其实是一种量化赋权的管理模式。

阿米巴经营的精髓就在于以各个阿米巴为单位，量化赋权，由上及下推进，各自制定计划，最终凭借整体智慧达成目的。这样做的好处，便是有助于调动团队积极性，提高全员经营参与程度，操作高效透明，有助于挖掘并培养与经营者理念一致的经营人才。

推行阿米巴经营，实际上是一个量化赋权的过程，企业的权力不再集中在老板一个人或是高层的几个人手里，而是分给了每个阿米巴巴长，甚至是每位员工。于是，一些企业错误地认为，阿米巴巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权，觉得这个跟家庭联产承包责任制是一样的。从而导致阿米巴经营推行逐渐演变成“承包制”。

阿米巴是表象，解决企业发展问题是本质。

阿米巴经营的本质告诉我们，“分”都是手段，是表象，“合”才是经营的目的，才是企业经营的根本。

阿米巴不是一个简单的模块方法，模块化的思考必然“按下葫芦浮起瓢”，脱离了经营人才培育与企业组织力提升，简单的"核算、考核、激励"，效果必然是短期，还将留下了一系列"后遗症"。

不少知名企业从阿米巴经营中汲取灵感，结合自身情况灵活运用，为企业带来了极大变化。

赋权赋能是今天的一个大趋势。实际上以华为为代表的“铁三角”、打赢“班长的战争”，海尔的“人单合一”,志高空调的“层层一把手，个个责任人”，立邦的“LFG自主经营”，阿里、腾讯、小米等众多企业称呼各异的经营手法，它们的背后其实都潜藏着同样的几个基本特点：

1、经营决策权下放，把员工培养成为“老板”；

2、组织创新，把组织划小；

3、用算盘让全员参与经营，学会算账；

4、将管理做轻，经营做重，把企业做成员工的平台（最终实现企业的平台化）。

不管是阿米巴经营，还是华为的铁三角，抑或是海尔的人单合一，韩都衣舍的三人小组制等等，最终的落脚点都是回到“人”身上，都是为了培养经营人才，识别并激活创造利润的最小单元，实现全员经营。

赋权赋能不是简单的放权，而是在放权的背后要有统一的价值观体系，统一的经营哲学思想，这样才能真正地实现组织的激活。

简单的没有原则的放权就是放任，就是老板的个人意志，就只是一种“承包模式”；而赋权则是组织的意志，达成共识的赋权才能真正实现“全员自主经营”。阿米巴是在正确的理念指导下，将权力下放给各个小组织领导人，其目的是培养与企业家理念一致的经营人才。