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成功率更高，效果更持久
阿米巴经营强调全员参与经营，而很多中国企业在导入阿米巴时，却步步是误区。今天，我们一起来了解一下阿米巴经营常见的4大误区。
预算制
1.很多人认为阿米巴经营是通过预算来管理阿米巴组织的经营活动，这实则是最大的误区。
稻盛先生说得很清楚，“悲观预期、积极计划、乐观执行”。阿米巴经营追求每天“单位小时附加值核算”，实现快速的循环改善，PDCA运转频率越快，企业的经营能力越强。
这种方式追求“今天的经营结果，就是明天的最低目标”。所以预算制和阿米巴经营“积极计划”有很大的不同，经营预算只是参考。
2.传统预算基于工业时代标准化生产、大批量同质化需求的条件而编制。现在是个性化小批量多品种的柔性供应，为满足个性化需求，是无法按大批量标准预算的。预算本上是控制思维，不是真正把经营权下放给前线小组织、不利于激发小组织的创造力。
3.传统预算的另一个弊端是“在预算内就是做好了”。
由于考虑到考核与奖金挂钩，明年可能会减少费用，因此为一己私利，今年突击消费，直至用完预算。
柔性供应的时代，有时一批小单做完了，可能标准预算还没做出来，甚至标准都还没出来！而阿米巴经营是计划制，尽量贯彻“利润最大化”，唯一标准是“付出不亚于任何人的努力”。
分与合
1.很多人对阿米巴经营的第一印象就是细分组织，各小组织独立核算，全员参与经营。其实这样看到的只是表象的手法，并没有触及阿米巴经营的根本——“利他经营”。
正如稻盛先生所言，如果仅仅模仿阿米巴经营的方法和程序，把它当成经营的诀窍，很难产生好的效果。
2.阿米巴经营背后的本质是“阴阳太极辩证思维”，表象是“分”，其本质更强调“合”。
所以“细分组织”只是手段，其先决条件则是“战略整体统合”。阿米巴经营必须是在遵循“理念和战略”统合的前提下，再来细分经营，先算大账，再算小账；必要时牺牲局部小我利益，去成全整体大我利益。
就像超市做促销，用低价白菜引流，其他部门才能赚钱，道理便是如此。
3.阿米巴经营“细分组织、量化赋权”是今天个性化时代倒逼供应链的必然选择客户的个性化需求，只有发挥每个员工的主观能动性，才能去准确捕捉、及时服务！
“分”是让全员去把握客户的需求，并上报给高层直至老板，最终情报合在一起才利于做出正确的经营决策。所以，“合”在如何“利用整体组织力量去更好地应对和满足客户的需求”。
4.“分”的起点是“顾客需求的把握”，“合”的终点是“顾客需求的满足”。阿米巴经营更多是要求全员一致“向顾客看”，而不是“向内看竞争”。所以，“分”的竞争是表象，“合”的整体利益最大化才是本质。
承包与赋权
1.阿米巴经营是划小单位进行独立核算对最小组织进行绩效评价，在中国更是与奖金挂钩。
国内某些培训咨询机构仅做表面直观的理解，有把阿米巴经营简单表达为“分、算、奖”的，实质上这是重大误解，这种做法最终把阿米巴演变为承包了。
2.阿米巴经营与承包经营好像是一对兄弟，从根本上讲却是一念之差，谬以千里。
阿米巴经营理念是利他经营；独立核算的小组织具有部分经营权；目的是培养经营人才；目标是激励全员；注重长期利益和整体利益。
而承包的理念是利己经营；承包者拥有绝对经营权；目的是承包者最大化获取利润；目标是承包者对亏损承担经营责任；承包者为了短期利益会损害整体长期利益。
3.避免把阿米巴经营做成承包的实战要点包括：
老板做阿米巴经营的发心必须是量化赋权培养人才；
不要算账到个人；
小组织阿米巴经营的利润不要与员工奖金直接挂钩；
把阿米巴经营长久推进下去，就一定要回到【理念＋算盘】两手抓，物质与精神双激励。
放权与赋权
1.阿米巴经营是一种赋权与赋能给小组织的全员经营。许多人认为阿米巴经营是放权给下属的经营方式，甚至把权力下放给下属后不允许上司过问，成了放任式经营。
2.【理念＋算盘】阿米巴经营采取的量化赋权是建立在信任基础上的赋权制。这种赋权和传统的授权并不等同：
——赋权首先是有授权的人才存在，即是与老板理念相一致！只有理念一致，才有信赖关系的基础。
——赋权是通过推选来实现的，同时又能得到上级的认同，上下级成员达成共识；放权则是上级把权力委让给下级。
3.授权放权是官僚体制下运营的，赋权是在民主体制下运营。赋权真正代表整体利益的最大化，而放权代表的是上级的个体意志。
4.在形式上有本质差异。传统的金字塔组织授权通过流程来实现，赋权是用经营数字来表达，是经营结果赋予的权力。这种结果不只是上级意志的表达，而且全员需求的表达。
5.阿米巴经营是在明确的经营理念、愿景、原理原则指导下，以企业的年度计划为基础，实现权力责任同时下放，要求员工对经营的结果真正负责，量化赋权给予员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现人才培养的经营模式。
6.阿米巴经营提倡的不是对权力的关注，而是对责任的承担，每一位巴长所承担的责任决定其经营权的大小。
