道成咨询阿米巴：为什么“头痛医头、脚痛医脚”，难以解决企业根本问题

企业是一个有机整体，企业经营的各个方面具有高度的统一性、协调性，构成企业的各个组成部分之间，在结构上是不可分割的，在功能上是相互协调、相互作用的，企业各部门是相互影响着的。

企业亦是一个复杂的生命体，其背后是一群拥有七情六欲的人。如果每一个人都站在自己部门的角度来思考，那么必定会出现厚重的部门墙，组织的内耗就会严重，战斗力就会削弱，这样会严重侵蚀企业效益，甚至导致经营失败。

那么，如何提升组织的协同力，而不是各自为政、各自为战呢？关键是要实现“三合”，出好“四招”。

实现“三合”，出好“四招”

（1）三合：检验组织协同力的标准

①合心。组织上下围绕一个方向、一个目标，而非离心离德、貌合神离。对一旦确定的重大决策，管理人员尤其是高管绝不允许在组织内外阳奉阴违。

②合力。组织的一切资源和一切动作都围绕一个“核心”，用力使劲，真正实现“力出一孔，利出一孔”。

③合拍。主要是组织内各部门和各岗位要同频共振，在节奏上能协同一致、步调一致，互相补位，不拆台。

（2）四招：提升组织协同力的重点

①组织“拆”墙。从组织架构入手，建立与业务和发展阶段相匹配的扁平化组织。从纵向看，如何减少层级，提升效率；从横向看，如何减少部门之间的壁垒，面向客户，实现快速协同作战。

②流程“穿”墙。分步、持续进行流程优化，用流程中的角色代替职位，用是否创造价值来统领组织运作，用最终有效产出来判断流程和部门的绩效。所以，华为每一个面向客户交付价值的流程都有一个流程总监对流程绩效结果负责。

③文化“补”墙。有流程和制度，按流程制度办；没有流程和制度的，就用价值观来判断。组织协同性强的企业，普遍是对组织的文化认同并入脑入心，形成了群体的习惯。但是，协同文化是需要从精神层、制度层、行为层和器物层等“四层贯穿”和长时间打造的。

④机制“固”墙。整个组织的协同归根到底要靠组织的目标制定机制（大家的目标是否清晰、一致）、评价和分配机制（是否是以组织整体利益为重）、考核机制（考核导向是否鼓励团队作战，反对自由主义）来驱动，从而确保组织运转高效并长治久安。

只有每一个部门和岗位的通力合作，才能确保组织的战斗力。因此，提升组织的协同力，既要每位管理者顾大局、识大体，又要组织落实“四招”，努力实现“三合”。

企业活力与经营哲学

现代系统自组织理论揭示出，一切自然系统都存在着自组织机制和过程。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。

例如，人类社会比动物界自组织能力强，人类社会比动物界的功能就高级多了。人工智能也是如此，系统性学习力是学习叠加而产生新的高级知识，实现自创新。

社会科学所研究的对象一般都具有自我组织、自我创造、自我发展、自我新陈代谢的能力。一个社会或组织越有活力表明它自我修复、自我调节、自我控制、自我新陈代谢功能越强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。

不管是国企、私企或股份制企业，它是否有活力，表现在企业成员的积极性、主动性等敬业精神是否得到充分发挥，企业对外部环境和内部问题灵敏而准确的反应能力，果断而及时决策力的行动能力的竞争能力。

企业活力是指企业的应变能力、竞争能力、创新能力、开拓能力、协调综合能力，使其更加具有自我组织、自我创新、自我发展的能力，产生新功能的能力，以适应内外环境变化的挑战，使组织能持续有效地发展。这既是企业经营的目的，也是企业改革的目的。

京瓷集团取得举世瞩目的成就与其系统的经营哲学密不可分。京瓷哲学本质上就是稻盛和夫价值观的高度化的产物，他是以“做人何为正确”作为经营原点来判断企业经营活动对错的根本标准的。

这一符合大道的朴素认识论成为京瓷所有经营行动的根本指南。它是稻盛和夫在经营实践中不断追究事物本质和叩问作为人的良知而产生的。

这种符合大道的经营哲学的根源，部分是中国传统智慧，但最重要的还是日本文化，尤其是日本的地方文化的浸润。

以心为本的利他经营，是京瓷哲学第二个根本。在此基础上京瓷建立了以人为本的经营管理体系，以文化为核心的管理模式，即强调与人相关的大道本质文化、观念、整体与局部、竞争与协作、协商一致、结合、关心、控制、小组、交流沟通等。

系统分析，循序渐进

“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”这句话用以分析企业的经营管理问题也一样适用。所有的经营者都会遇到同样的问题，看似企业的人力资源、市场营销、财务管理、生产制造等等都存在问题，而且千疮百孔，纷繁复杂，从哪里下手来解决呢，这成了经营者的难题。对此，大部分的人都会应对各职能模块，实施改善。

其实仔细一想，这些问题都是纠葛在一起的，信息混杂，所以看不透，只能为了解决某个管理问题而头痛医头、脚痛医脚，不能深入问题的本质，这样就会造成事倍功半，走很多的弯路。

我们看一个例子：

有一家制造家具的工厂，老板请了一家企业管理咨询公司，在经过一个星期调研后的调研报告中，咨询公司认为最大的管理问题是生产问题和生产员工的考核激励制度问题，于是就做了精益生产项目和人员激励制度修订，在高计件奖金激励下，员工的积极性很高，其结果是此车间生产力确实提高了很多，所拿工资比原来增长了近50%。

然而好景不长，销售跟不上，生产力提高带来的是库存积压。这样一来，车间开始停工，直接又把员工收入打回做项目以前的原状。涨工资容易，降工资却很难。车间工人开始不乐意，不少熟练工人辞职。后来，车间主任因不满咨询顾问，自己的利益也受损，便拂袖而去。

这个案例告诉我们，必须要系统分析企业问题，再从局部着手循序渐进解决。而且必须注重长期为基础，来实施短期解决计划，否则员工就会只看眼前利益，于是会出现很多意想不到的问题，把企业搞得更糟。

站在经营的高度整体看待问题

企业人员流动性大，大部分人会认为是人事制度不好、企业文化问题或者薪酬过低等等。其实这都是从管理上来认识管理问题，究其根本，不外乎老板人格魅力的问题和生产力低下问题。要么生产力低下；要么生产力虽高，但老板舍不得分钱！

因此要彻底解决人员流动性大的问题，必须提升老板的理念和格局，同时提高生产力，相同的费用下必须提高销售额，而提高销售额无外乎提高老业务销售额和展开新业务增加销售额，绝无他法。这些才是根本性解决人员流动性大的问题的办法。

由此可见，人员流动性属于人力资源管理问题，但是仅仅从人力资源角度无法解决，最终还必须通过经营的手段去解决，所以企业管理的问题，其根本不在管理，而是经营的问题。

只有从经营的高度上，才能找到问题的根本，彻底解决管理问题，并且把管理做简单。这就像站在地球表面无法看清地球表面，这个维度太低，看不到全局。而只有在太空才能把地球表面看清、看全、看系统。

如果用经营来看待管理的问题，你能一下子抓到事物的本质。这就好比你站在太空上看地球，所有的问题都会一览无遗。地球相当于企业的某一部门，而我们需要从经营的高度来看待问题全局。

企业是一个有机整体，其中任何一个要素发生改变，都会直接影响其他要素的变化，按照传统的思维模式使企业“头痛医头、脚痛医脚”，难以解决其根本问题。

所以要站在经营的高度整体看待问题，系统诊断，重点诊治，才能解决企业存在的根本问题。