跳出阿米巴表象，才能成功推行阿米巴

阿米巴就是把大企业划成各个小单位经营，把经营权下放，在价值链上各小单位实现市场交易，传递市场压力，自主经营；对每个小组织进行利润核算，让每个员工参与经营，辅以赛马机制，化被动为主动经营，从而快速大量培养人才，成就员工，解放老板。

这样的一种经营模式，全员以获取”利润为目标“从而形成”目标共同体、利益共同体！阿米巴导入的意义在让更多的人才成为小老板，参加公司的经营和利润分享，让企业更有活力，让老板解放。

阿米巴的推行要注意到从经营者的方面，很多企业家在了解稻盛哲学和阿米巴推行方式之后，都对其道德修养和经营思想表示高度认可，在自己的企业推行时，却是成功者少，失败者多。

为何企业普遍认可的阿米巴推行到了中国就“水土不服”了呢？这是人的原因还是阿米巴推行的原因？

在中国企业，老板跟员工谈哲学、谈理念，认为老板普及稻盛哲学、阿米巴推行理念是在“作秀”、“不如多发点工资实惠”的员工绝不在少数。

除了企业家的原因外，中国和日本两国的体制、文化都有重大差异，加上企业所处的环境和发展阶段也不同，员工素质也不同，就连员工对老板的理解也是完全不一样的。要想在中国企业引入阿米巴推行势必没那么容易。

然而，中国企业所面临的市场环境和经营压力正与日俱增，经营管理水平的提升迫在眉睫。我们应该如何活学活用稻盛先生的宝贵经验呢？

华为的一位高管曾经说，“最近这些年，我从未停止过思考同一个问题，苹果强大我们学苹果，三星起来了我们又学三星，现在发现稻盛和夫好像是最厉害的，我们又向他学习…我坚信这样的学法肯定不对，经营企业一定存在某种本质的大道，可有些问题我还没想明白。中国企业到底应该向谁学？学什么？”

现在的日本企业家和中国企业家的不同之处在于：中国企业家像个儿童，看到什么好玩就玩什么，看到什么热就去学什么，学完用一阵子，感觉没什么效果，就丢掉了，再去寻找新的；日本企业家则像一个成人，认准了一套思想，就坚定地去实践，不断精进，如果没有产生效果，就反省自己实践得是否到位，哪里还可以继续改进。这种踏踏实实的经营精神，持续精进和坚定不移的意志正是当下中国企业家最缺乏的，大家总想找捷径，但捷径往往是找不到的。

很多企业学习阿米巴从方法论入手，只看到一些稻盛和夫经营企业的表面表象，照搬照抄书上介绍的一些操作方法，比如单位时间核算制，比如阿米巴推行单位的业绩不与员工收入挂钩或者采取直接挂钩方式，其结果往往是一推行就碰壁，失败是必然的。

仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得好的效果。

阿米巴不是一个简单的模块方法，模块化的思考必然“按下葫芦浮起瓢”，脱离了经营人才培育与企业组织力提升，简单的"核算、考核、激励"，效果必然是短期，还将留下了一系列"后遗症"。

要学习阿米巴推行，企业家首先需要学习日本企业家的那种“二杆子”精神，认准了一套道理，并看到它在稻盛和夫的身上所体现出来的巨大价值，就秉着不达目的誓不罢休的信念去不断琢磨、实践。作为企业的经营团队，必须齐心协力，相信适合本企业特点的阿米巴推行一定是可以得到全员拥护和贯彻的，浮现出来的种种困难都是能够被克服的。

即使是稻盛和夫本人，他在拯救日航空，为日航导入阿米巴推行的时候，也并非一帆风顺。稻盛本人也曾表示，他总是不断地和日航的员工争论，不断地教育、说服他们，日航员工才逐渐地改变了自己的想法，这种不达目的誓不罢休的信念克服了重重困难，最终阿米巴推行成功地带领日航走出困境，获得了新生。