寒冬之下，企业应该如何抓住主要矛盾，快速地对症下药？

当前经济形势极为复杂，“三重压力”叠加“两大变量”，不稳定、不确定因素明显增多，加上华为的“寒冬说”蔓延，各企业都在激烈地探讨如何在寒冬中活下去。

面对寒冬，企业应该如何抓到主要矛盾，快速地对症下药？

打蛇打七寸，擒贼先擒王。越是艰难处，越要抓住企业的主要矛盾，精准经营。

1、“人”变了

当前的大环境对每个企业都是公平的。如果要说寒冬，那对每个企业都是寒冬。

在同样的外界环境条件下，为什么很多企业能做得非常优秀？

实际上这个命题的背后并不在于外在环境，在于每个企业的自身，而企业是由“人”来组成的。

在市场中，对于人而言，每个人既是生产者又是消费者，是具有双重身份。今天的人因为跟以往的人不一样，所以导致需求完全不同，因此才给今天带来了内忧外患。

今天的“人”有几个基本特征：

第一，劳动者素质已经提高，自由化的倾向越来越浓。

第二，今天的人追求精神层面更高层次的享受。

第三，个性和尊重已经成为今天这个时代的主流。

第四，年轻劳动力的短缺。

第五，情报的透明。

今天是一个交融的时代，给我们每个人所带来思想上的不稳定性，这种不稳定性给企业的经营带来了内部的管理难度越来越大。

2、主要矛盾

我们要找到主要的矛盾，主要的矛盾主要有这几点：

第一方面，如何满足客户的个性化。

人具有两个基本的角色，第一是生产者，第二消费者。今天的消费者是个性的，给我们带来小批量柔性制造与生产力提高，第一个就是基本矛盾。因为这是由前30年大工业化所带来的结果，思维意识很难被扭转，所以有很多新的方法论被探讨出来。

第二，高成本与价格的透明性，这样对消费者越来越有利。

第三，产品周期极短，因为每个人都喜新厌旧，这种极短的生命周期和企业高投入的研发成本显然是一个矛盾。

第四，个性化的客户满足，对员工的要求更高，员工必须从原来的一专变成今天的多能。

第二方面，如何满足员工个性化。

个性化员工给内部所带来组织统一性与个性化的矛盾，就成为了一个巨大的动因，我们如何来管理新一代的员工？

员工的成长速度与企业发展速度的矛盾，员工的成长速度受外界的影响，他会超越企业自身的发展速度。

因此，未来整个企业的边界将不断被打通，也就是说每个员工不是你的员工，他是整个社会的，这是一个大的趋势。

第三工作环境的变化要求越来越高，环境的优化能力、员工工作安定性和满意度是相辅相成的。很多写字楼、办公室不仅是放几台电脑，更多放了几张床，甚至还有咖啡室等等，使整个工作场景带来的要求更高。

现在员工不服管理，他的思想不被管制，因此这种自由化倾向所带来的结果就是生产关系必须变革。生产关系的变革是人类几千年来一直探求的过程，整个人类社会发展的过程也是生产关系变革的过程。

生产关系从大的方面是社会关系的变化，从小的方面，也是组织结构和运转机制发生的改变，体现出来的就是生产关系。所以生产关系和今天这个时代巨大生产力释放，是一对崭新的矛盾，在现在这个时间点，显得尤为突出。

第三个方面，如何满足社会责任。

社会责任是所有企业都需要提前五或十年思考的问题，不然一道指令，就会变成你今天的寒冬。

3、苦练内功

如何解决这三大主要矛盾？有什么办法呢？

办法只有一个，以不变应万变。不变的是我们经营企业的初心和发心，必须和整个时代同步。方法和工具是经营当中的两大变化的主流，也就是流变。

实际上中国的老祖宗几千年前就告诉我们要以不变应万变。不变的东西一定永远存在，不变和变化是相辅相成。

所有的市场是由消费者决定的，所以今天是消费者说话的时代，修内功是永远不变的主题，外在的竞争只是暂时的，内修是永恒的，从过去的非常轻松的经营转化到今天修内功，所以我们感到困难。

修内功两个关键点，第一满足客户的个性化，第二满足员工，激活员工个性和创造力。员工本身也是企业的客户，我们不能把员工当成员工来看待，因为企业实际上是一个组织的实体，员工只是一个要素，必须要服务好员工。

企业首先服务好员工，员工才有可能通过有效率地花钱服务好你的客户，把销售额拿回来。销售额拿回来之后，扣除费用和成本的部分就是利润，这个利润必须取之于民，用之于民。这个民就是社会责任，社会责任就是利益相关者。

今天这个时代，企业必须要苦练内功，因为外在的环境对每个企业都是公平的。

4、打破所有城墙，要用3招

生产关系的改变是每个时期研究的重点，不管在传统工业时期，还是在互联网，在后信息化时代，不管有多少新的概念，人类社会发展规律是从来不会改变。

只有改变了生产关系，把员工变成老板，整个社会的潜力，每个人的潜力才能真正地挖掘出来。

再优秀的组织，一旦出现官僚化，就注定会走向平庸，而平庸化的组织又注定会走向衰败。所以在今天，大企业所面临的最大挑战，就是如何在保持大企业的规模优势的同时，还能保持小企业的灵活高效。

所以任正非警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力，组织高度灵活性必须打破旧有的三重基本边界。

不是中国没有管理，中国从周朝就有管理，周朝的《周礼》，就是中国最早管理学的起源。政府、企业、国家的经营管理模式是一脉相承的。旧有的金字塔组织囚住了人，无法解放。上下墙、左右墙、内外墙没有办法打通，员工都是被保护的，所以效率越来越低下。

如何改变？三个方面：

第一，价值观驱动+组织创新+细分+赋权赋能。大方向价值观驱动，让目标落地。必须把宏观目标分解到小组织的目标，必须更加细化。而且今天的技术手段已经可以细化到以十个人，甚至三个人，乃至一个人加一辆汽车的组织。

滴滴打车模式，一个司机就是一个完整的组织。细分组织之后必须把权利下放。因为个性化需求需要快速敏捷的个性化服务。只有把权利和能力赋予每个员工，才能真正地快速敏捷并个性化应对客户需求。

第二，独立核算。把市场所有压力全部通过层层传递，以内部交易的形式传到每个角落，让公司的每个小单位，乃至一个司机都能进行完整的独立核算。

这样，经营成果的好坏可以直接体现出每个人对组织的贡献，因此要全面数字化经营。

第三，全面数字化经营是未来每个企业都必须完成的命题。数字化是随着业务、人事和财务融合的系统而来的，所以全员参与经营已经具备可能性，最后论功行赏。

通过三大基本手段，将企业的生产力释放出来。生产力释放，实际上是新的生产关系的变革所带来的。

5、把员工变成老板，把老板变成服务员

传统金字塔组织三大边界带来的效率低下是必然结果，我们要从官僚体制转化成平台制的服务型组织模式，把员工变成老板，把老板变成服务员，金字塔组织顶尖的是老板，倒三角组织老板在最下面，员工屁股对着老板，脸蛋对着客户。

相应的小组织直接服务客户，最后变成无边界的网络型组织，彻底打破内外的边界。正三角组织是以老板为中心，平台组织是以顾客为中心，无边界组织是去中心化。

组织形态的变革是生产关系变革的开始，这种生产关系的变革，一定要在每个阶段来识别最小的创造利润的单位是谁？

正三角组织当中，创造利润的单位是部门；以顾客为中心的倒三角组织创造利润最小的单位是小团队，就像一个司机；无边界组织创造利润的最小单位是个体，这种个性化最后协同作战，给企业带来巨大价值。