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寒冬之下,企业应该如何抓住主要矛盾,快速地对症下药?

发布时间:2022/09/29阅读次数:118 分享到:

当前经济形势极为复杂,“三重压力”叠加“两大变量”,不稳定、不确定因素明显增多,加上华为的“寒冬说”蔓延,各企业都在激烈地探讨如何在寒冬中活下去。


面对寒冬,企业应该如何抓到主要矛盾,快速地对症下药?


打蛇打七寸,擒贼先擒王。越是艰难处,越要抓住企业的主要矛盾,精准经营。


1、“人”变了


当前的大环境对每个企业都是公平的。如果要说寒冬,那对每个企业都是寒冬。


在同样的外界环境条件下,为什么很多企业能做得非常优秀?


实际上这个命题的背后并不在于外在环境,在于每个企业的自身,而企业是由“人”来组成的。


在市场中,对于人而言,每个人既是生产者又是消费者,是具有双重身份。今天的人因为跟以往的人不一样,所以导致需求完全不同,因此才给今天带来了内忧外患。


今天的“人”有几个基本特征:


第一,劳动者素质已经提高,自由化的倾向越来越浓。

第二,今天的人追求精神层面更高层次的享受。

第三,个性和尊重已经成为今天这个时代的主流。

第四,年轻劳动力的短缺。

第五,情报的透明。


今天是一个交融的时代,给我们每个人所带来思想上的不稳定性,这种不稳定性给企业的经营带来了内部的管理难度越来越大。



2、主要矛盾


我们要找到主要的矛盾,主要的矛盾主要有这几点:


第一方面,如何满足客户的个性化。


人具有两个基本的角色,第一是生产者,第二消费者。今天的消费者是个性的,给我们带来小批量柔性制造与生产力提高,第一个就是基本矛盾。因为这是由前30年大工业化所带来的结果,思维意识很难被扭转,所以有很多新的方法论被探讨出来。


第二,高成本与价格的透明性,这样对消费者越来越有利。


第三,产品周期极短,因为每个人都喜新厌旧,这种极短的生命周期和企业高投入的研发成本显然是一个矛盾。


第四,个性化的客户满足,对员工的要求更高,员工必须从原来的一专变成今天的多能。


第二方面,如何满足员工个性化。


个性化员工给内部所带来组织统一性与个性化的矛盾,就成为了一个巨大的动因,我们如何来管理新一代的员工?


员工的成长速度与企业发展速度的矛盾,员工的成长速度受外界的影响,他会超越企业自身的发展速度。


因此,未来整个企业的边界将不断被打通,也就是说每个员工不是你的员工,他是整个社会的,这是一个大的趋势。


第三工作环境的变化要求越来越高,环境的优化能力、员工工作安定性和满意度是相辅相成的。很多写字楼、办公室不仅是放几台电脑,更多放了几张床,甚至还有咖啡室等等,使整个工作场景带来的要求更高。


现在员工不服管理,他的思想不被管制,因此这种自由化倾向所带来的结果就是生产关系必须变革。生产关系的变革是人类几千年来一直探求的过程,整个人类社会发展的过程也是生产关系变革的过程。


生产关系从大的方面是社会关系的变化,从小的方面,也是组织结构和运转机制发生的改变,体现出来的就是生产关系。所以生产关系和今天这个时代巨大生产力释放,是一对崭新的矛盾,在现在这个时间点,显得尤为突出。


第三个方面,如何满足社会责任。


社会责任是所有企业都需要提前五或十年思考的问题,不然一道指令,就会变成你今天的寒冬。


3、苦练内功


如何解决这三大主要矛盾?有什么办法呢?


办法只有一个,以不变应万变。不变的是我们经营企业的初心和发心,必须和整个时代同步。方法和工具是经营当中的两大变化的主流,也就是流变。


实际上中国的老祖宗几千年前就告诉我们要以不变应万变。不变的东西一定永远存在,不变和变化是相辅相成。


所有的市场是由消费者决定的,所以今天是消费者说话的时代,修内功是永远不变的主题,外在的竞争只是暂时的,内修是永恒的,从过去的非常轻松的经营转化到今天修内功,所以我们感到困难。


修内功两个关键点,第一满足客户的个性化,第二满足员工,激活员工个性和创造力。员工本身也是企业的客户,我们不能把员工当成员工来看待,因为企业实际上是一个组织的实体,员工只是一个要素,必须要服务好员工。



企业首先服务好员工,员工才有可能通过有效率地花钱服务好你的客户,把销售额拿回来。销售额拿回来之后,扣除费用和成本的部分就是利润,这个利润必须取之于民,用之于民。这个民就是社会责任,社会责任就是利益相关者。


今天这个时代,企业必须要苦练内功,因为外在的环境对每个企业都是公平的。


4、打破所有城墙,要用3招


生产关系的改变是每个时期研究的重点,不管在传统工业时期,还是在互联网,在后信息化时代,不管有多少新的概念,人类社会发展规律是从来不会改变。


只有改变了生产关系,把员工变成老板,整个社会的潜力,每个人的潜力才能真正地挖掘出来。


再优秀的组织,一旦出现官僚化,就注定会走向平庸,而平庸化的组织又注定会走向衰败。所以在今天,大企业所面临的最大挑战,就是如何在保持大企业的规模优势的同时,还能保持小企业的灵活高效。


所以任正非警告华为说:方向可以大致正确,组织必须充满活力,组织高度灵活性必须打破旧有的三重基本边界。



不是中国没有管理,中国从周朝就有管理,周朝的《周礼》,就是中国最早管理学的起源。政府、企业、国家的经营管理模式是一脉相承的。旧有的金字塔组织囚住了人,无法解放。上下墙、左右墙、内外墙没有办法打通,员工都是被保护的,所以效率越来越低下。


如何改变?三个方面:


第一,价值观驱动+组织创新+细分+赋权赋能。大方向价值观驱动,让目标落地。必须把宏观目标分解到小组织的目标,必须更加细化。而且今天的技术手段已经可以细化到以十个人,甚至三个人,乃至一个人加一辆汽车的组织。


滴滴打车模式,一个司机就是一个完整的组织。细分组织之后必须把权利下放。因为个性化需求需要快速敏捷的个性化服务。只有把权利和能力赋予每个员工,才能真正地快速敏捷并个性化应对客户需求。


第二,独立核算。把市场所有压力全部通过层层传递,以内部交易的形式传到每个角落,让公司的每个小单位,乃至一个司机都能进行完整的独立核算。


这样,经营成果的好坏可以直接体现出每个人对组织的贡献,因此要全面数字化经营。


第三,全面数字化经营是未来每个企业都必须完成的命题。数字化是随着业务、人事和财务融合的系统而来的,所以全员参与经营已经具备可能性,最后论功行赏。


通过三大基本手段,将企业的生产力释放出来。生产力释放,实际上是新的生产关系的变革所带来的。


5、把员工变成老板,把老板变成服务员


传统金字塔组织三大边界带来的效率低下是必然结果,我们要从官僚体制转化成平台制的服务型组织模式,把员工变成老板,把老板变成服务员,金字塔组织顶尖的是老板,倒三角组织老板在最下面,员工屁股对着老板,脸蛋对着客户。



相应的小组织直接服务客户,最后变成无边界的网络型组织,彻底打破内外的边界。正三角组织是以老板为中心,平台组织是以顾客为中心,无边界组织是去中心化。


组织形态的变革是生产关系变革的开始,这种生产关系的变革,一定要在每个阶段来识别最小的创造利润的单位是谁?


正三角组织当中,创造利润的单位是部门;以顾客为中心的倒三角组织创造利润最小的单位是小团队,就像一个司机;无边界组织创造利润的最小单位是个体,这种个性化最后协同作战,给企业带来巨大价值。


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