没有终点的循环改善，阿米巴经营下的PDCA

没有改善就没有阿米巴，要想实现基业长青，就必须把普通的事业发展成超群的事业。阿米巴经营不可能一蹴而就，但是如果永远在原地打转，同样无法真正实现。因此，导入阿米巴经营的同时，循环改善系统的建立非常关键。

一、阿米巴经营下PDCA循环的展开

PDCA又名戴明环，是企业实现全面管理的模型，通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞。

PDCA循环意味着一个螺旋式的循环改善过程，如下图所示：

螺旋式循环改善

阿米巴经营的循环改善系统以人力、信息、生产、财务、营销、研发、客服等为基点，采取PDCA循环的方式实现螺旋式上升，具体分为四个阶段：

1.P阶段（Plan）——计划。

本阶段通过阿米巴会议进行阿米巴课题整理及专案管理来制定，包括四个步骤：

（1）选择专案：以改善经营为目的，选择合理的改善专案，明确各个阿米巴最重要的业务课题，可以把失败率降低到最小，进而降低投资项目的风险。

（2）设定目标：规定改善活动所要做到的内容和达到的标准。目标要尽可能地用数字来量化，即使是抽象的目标，也要有明确的评判标准。

（3）提出各种循环改善的操作方案并确定一个最佳方案。

（4）制定对策：将方案分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。

2．D阶段（DO）——执行。

这一阶段属于具体实施、操作阶段，即将方案或计划里面的内容落实到实处。员工是执行的主体，员工的行为、态度直接影响着整个方案或计划的结果。因此，在执行的过程中，员工必须要有严谨的态度，精益求精，不能敷衍了事。所以，员工在执行的过程中，更不能有所怠慢，要严格要求自己，将每一个细节尽可能做到完美。

在阿米巴单元中，一个项目通常由五个左右的人参与执行，并要求每个参与者在一定时间内完成部分文字工作，收集、记录原始和过程、结果数据并存档。之后还会邀请相关人员进行评审，做项目结果分析。

3．C阶段（Check）——检查。

这一阶段属于明确结果、分析差距的阶段，即方案或计划实施完毕，对所呈现的结果进行分析，确定方案或计划是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。

根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，找出差距，找出实施过程中出现的问题。

4．A阶段（Action）——处理。

这一阶段属于问题矫正的阶段，根据“销售最大化、费用最优化”的原则，对检查出的问题予以改正。将实施成功、有效的内容模式化、标准化，作为今后工作的参考；对于实施效果不明显的方案或失败的内容加以总结，也作为以后工作的参考，避免将来再次发生；对于那些没有解决的问题，则放到下一个PDCA循环中，进行下一个循环的改善，直至达到企业的预计目标。

PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，不仅可以用于某个项目，还可用于整个企业或某个阿米巴单元。

阿米巴经营下的PDCA循环实际上是有效展开任何循环改善的基本方法，并得到了广泛的应用，取得了很好的效果。

二、围绕经营主脉的PDCA循环

在阿米巴经营中，通过员工不断质疑现有的做法，并对经营会计报表中反映出的问题进行分析，自发思考解决方案，循环改善也就由此而生。

经营会计报表的PDCA业绩改善逻辑是从经营报表上找出表面问题→分析问题产生的原因→制定改善对策→按对策实施→检查效果→巩固措施和防止问题再发生。它意味着一个螺旋式的循环改善过程。

各个阿米巴单元可在符合企业的整体目标的前提下进行无限的循环改善，上一循环是下一循环的母体和依据，下一循环是上一循环的分解和保证。

阿米巴各独立核算单位的PDCA都是围绕“经营主脉”（贯穿到所有企业所有层级组织的一条运营主线，是企业的整体性运作主线，一切都直指利润和理念）同频率展开，就是从“研发、生产、营销、人力、财务、信息”等所有单位以企业整体共通目标来经营，不断促进“PDCA”的循环。

一个PDCA循环运转结束，意味着经过一次循环，解决了一批问题，经营水平有了新的提高。然后再制定下一个循环，再进行总结，提出新目标，进行下一次PDCA循环。各个阿米巴单元的循环改善又带动了整个企业大的循环改善，最终使得企业经营水平不断提高。

如果一个企业PDCA循环的速度比较快，说明这个企业的经营水平就比较高，反之，就比较低。

阿米巴经营是一个永无止境的精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障。

不论是PDCA循环，还是精益生产，都是为了充分发挥人的潜力，将企业的经营做到极致。在企业内部形成良性的循环改善系统，是每一个希望持续经营的企业都必须要做的事情。