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阿米巴经营:员工为什么厌倦了工作

发布时间:2013/05/09阅读次数:1480 分享到:

  我们现在工作的方式是行不通的。即便是你有幸获得一份工作,早上要去办公室时很可能也激动不起来,因为你在那里感觉不到被重视,你发现在办公室里很难完成最重要的工作,有各种分散注意力的事情,你不认为自己所做的事情有什么不同。当你回到家的时候,感觉几乎被抽空了,但仍旧需要回复电子邮件,直到你上床睡觉。

  

  这种感受越来越普遍,不仅是对中层的经理人员,对于企业高管来说也是如此。

  

  卢克・基萨姆是一家化学制品公司的首席执行官。“我感觉无论自己做什么,总是会被拽到另外一件事情上,”他说,“看上去就像我始终在绕圈子——我的公司、我的家庭、我自己。我无法真正地把注意力放在什么事情上面。

  

  盖洛普(Gallup)在 2013 年发布的一项报告表明,美国只有 30% 的雇员在工作时感到投入。而在全世界范围内,将近 142 个国家里面,在工作中感到投入的员工比例只有 13%。也就是说,工作对我们大部分人而言是一个让人费神、灰心丧气的体验。

  

  阿米巴经营模式中注重员工诉求,把员工当成自家人去看待。当雇员的四个核心需求得到满足的时候,员工的满意度和生产效率是最高的,这四个核心需求是:

  

  身体上的,在工作中有机会恢复或充电;

  

  感情上的,感到他们的贡献有价值、被承认;

  

  心理上的,有机会专注在他们最重要的工作上面,并自己决定何时何地完成他们的工作;

  

  精神上的,做更多他们最擅长也最享受的工作,同时感受到他的工作是为了更崇高的目标。

  

  阿米巴领导者和企业越是应该这些核心需求方面给予员工支持,雇员们的工作才会更加投入,体现出更高的忠诚度、职业满足感,并在工作中展现正能量,同时员工的压力等级也就越低。当雇员有一个需求得到满足的时候,和需求没有得到满足的雇员相比,所有的工作绩效指数都会提升。越多的需求被满足,效果就越好。

  

  在 2012 年进行的一项涉及 32000 人的劳动力研究表明,工作投入的传统定义——员工出于自愿做出额外工作效果的想法——已经不再能够满足绩效最高等级的要求。结果显示,意愿并不等同于确保能够实现。简单来说,人们在工作时的感受会深刻地影响到他们的工作效果。我们的研究结果展示的,正是在员工核心需求得到满足时,对于公司会有怎样的影响。

  

  休息:每间隔 90 分钟就休息一会儿的员工,和那些完全不休息或每天只休息一次的员工相比,专注程度提高了 30%。此外,与后者相比,前者的创新思考能力要高出 50%,健康和幸福感要高出 46%。

  

  超过40小时之外,人们工作的时间越长——工作越是保持持续的状态——他们的感觉就越糟糕,也会变得更加缺乏投入。与之相对的是,由于上司要求休息而带来的投入感几乎 100% 增加员工留在某家公司的可能性,而且会让员工的健康状态和幸福感增加一倍。

  

  价值:感到获得上司的关心对于一名员工有着意义重大的影响,上司的任何其他行为都不及这一点带给员工更多的信任感和安全感。那些认为上司支持他们的员工留在一家公司的可能性是其他人的 1.3 倍,工作投入程度要高出 67%。


  


  专注:只有 20% 的受访者认为在工作中同一段时间里能够专注在一项工作上面,而那些能够做到这一点的员工,其投入程度要高出 50%。同样,只有三分之一的受访者表示他们能够有效地安排好工作顺序,但是能够做到这一点的人在同一时间里专注在一项工作上的效果要高出 1.6 倍。

  

  目标:会从工作当中寻求意义的员工数量是那些可能选择留在公司里的员工三倍多——这也是本次调查中所有指标里面反差最巨大的。这部分雇员的工作满足感要高出 1.7 倍,工作的投入程度要高出 1.4 倍。

  

  我们经常会问资深领导者一个简单的问题:如果你的员工感到更有活力、更有价值、更专注且意志更坚定,他们的工作表现会更好吗?答案几乎都是“会的”,这并不令人感到惊讶。接下来我们问:“那么你会在满足他们的需求上投入多少呢?”接下来却通常是一段尴尬的沉默。

  

  我们要如何用阿米巴经营来解释这奇怪的缺位呢?

  

  阿米巴经营最重要还是要对员工的系统化投资,除了支付给他们薪水之外,看上去并不是那么有必要,而直到最近都是如此。在很长一段时间里,员工都在满足工作的要求,所以雇主也没有压力去解决雇员复杂的需求。但是,雇主们不断意识到日益增加的工作要求所带来的持续不断的压力——很大程度上由数字技术的普及所导致——真的必须要认真解决了。

  

  雇主面临的部分挑战是信任。例如,我们的研究显示雇员对工作地点和时间的弹性有着很深的渴望——当员工有更多选择时则投入程度更高。但是许多雇主担心,员工一旦离开他们的视线就什么都完不成了——讽刺的是,这种想法也导致了雇员对雇主的不信任,并对工作投入度产生负面影响。

  

  一个真正以人为中心的公司会把员工放在第一位——甚至是高于客户的位置——因为他们意识到员工才是创造长期价值的关键。

  

  痛苦是一个很有效的驱动因素。通常寻求帮助的公司往往才流失了最有价值的雇员,或者是首席执行官意识到自己已精疲力竭,或者是一位年轻、不断上升的管理人才突然因为心脏病发而去世——过去六个月我们听说这种事情已经超过六、七次了。

  

  在一个数据驱动的世界,有关改变的最有说服力的观点就是不断出现的事实:那些雇员需要满足的需求,来换取他们的生产力、忠诚度和绩效。对于公司来说,应对这一挑战最简单的方式就是问一个基本的问题:“怎样才能让我的员工感到更有活力、感到被更好地对待、感到更专注、更有灵感?”

  

  有时完全不用任何成本,比如,强制任何会议不超过 90 分钟,或者对于员工回复电子邮件的时间设限制。其他简单的措施,比如提供健身设备或者睡眠室,健康、高质量的食物免费(或以优惠的价格)供应,正像很多硅谷科技公司所做的那样。

  

  对于展现出同情、关怀和人道主义的领导者和管理者(特别是不让愤怒情绪或其他自降身份的失控行为影响到自己的公信力),公开的表扬奖励也会带来非常棒的效果。失控的情绪或许能在短期内带来效果,但是却会伴随时间形成一种有害的恐惧氛围——而损失的成本则是巨大的。此外,我们的研究还表明,员工的工作成果为世界带来积极改变时,他们会更加投入其中。

  

  阿米巴领导者的能量是会传染的。当上司公开鼓励员工用更可持续性的方式工作时——尤其当他们自己就是可持续工作方式的榜样时——他们的雇员工作投入程度会高出 55%,专注程度提高 53%,忠诚度也更高。

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