任正非关于权利如何下放隐含阿米巴经营思想

       本文为华为总裁任正非于2008年2月15日在埃及代表处的讲话，任正非通过讲述莫斯科保卫战阐释了“要让听得见炮声的人来决策”的道理，并指出了权利下放的节奏和关键点。

　　今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来;如果走对了路，那我们发展的速度会非常快，所以今天我给你们带来了一个光碟，《莫斯科保卫战》上集，下集扔了。只给你们看上集。

　　这是描写第二次世界大战中，苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期，除了斯大林同志的刚愎自用，听不进任何意见，没有做战略准备外，还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部，从而使苏联红军不成熟，教条主义横行，苏军中层不决策，执行中僵化教条，使得希特勒以闪电战攻击的时候，苏军毫无还手之力，在西线全线溃败，让德军合围。

　　苏联在卫国战争中共死亡3500万人，其中2500万是军人，多数应该是在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了，应不应该做战争准备?保管员甚至以签字不完成为由不打开武器库;不会打仗的军事委员们，一件小事都要等大本营的指示，恰好电话线已被德军炸断……这样一个状况跟我们今天很相像。

　　在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的，我们干部队伍里面中层干部不决策的情况跟西线的苏联红军一样，苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。

　　我们很严重的是中层不决策，中层也不承担责任，所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题。决策重大战略问题是一个很漫长的时期，高层的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以我们要把这个指挥权下放给你们。

　　阿米巴经营精髓在于量化分权，充分赋权于基层。但是我们就发现有几个问题，基层拿到权不知道该干什么用。莫斯科保卫战最终虽然胜利了，真实的历史就是大冰雪。零下四五十度的低温，德军坦克凝固了，德军的机械化作战部队运作不起来了，应该说老天帮了很大的忙。但是华为公司可没有上帝，没有一个人会帮我们的忙，一旦我们出现溃败的时候，是没有人会帮忙的。所以说，权力下放给你们是正确的，不下放是错误的！但是过去没有给你们决策权也是正确的，在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候，我们权力下放的结果是更糟而不是更好。在我们这个体系建设过程中，上层做了很大的推动力量，导致中层干部不承担责任，等待决策，跟苏联红军一样。现在把权力放给你了，其实你们还不成熟，但是你们要挑起这个责任来，你们挑不起来，你们这个地区就会出大问题。

　　这次我听汇报，我发觉各产品线各地区部非常关注的是数字，我认为，所有数字是打出来的而不是做出来的。关注数字不错，千万不要忘了清晰的目标。二十年前，我们从创建走到今天，我们的数字非常好，为什么？因为我们是打出来的，我们打赢了，一算下来，数字一定会好。打输了，怎么凑，数字都不会好。

　　我们也看到有些地区部短时间增长上来了，从这次汇报上来看，很多地区部的增长速度是低于公司平均增长速度，公司平均增长速度是40%，而我们很多地区部的增长速度是20%左右，20%在业界也是令人震惊的速度，怎么增长那么厉害，但在华为是低于平均线。我们不过分强调增长，这次增长慢一些的地区部，就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理，强调有效的管理，将来为担任扩张的部队提供干部资源，提供方法的管理。

       阿米巴经营重在把企业从粗放形式转到精细化管理当中，用经营把管理做得更简单、高效。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了，这个时候就要回过头来进行精细化管理，但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以，我认为，我们的计划体制是用来作战的，而不是用来向总部汇报的，一定要谨记。这一点一定要重视，如果不是这样的话，我们公司会逐渐萎缩的。

　　华为是非上市公司，有比较灵活的财务制度。我们讲过，非上市公司必赢这场战争，因为上市公司是关注三到五个月的财务报表，不然出问题股价就会跌下去;我们是关注三到五年后的财务质量，最终当然是我们厉害。这次计划权下放给地区部，担任主攻的部队部门一定要有清晰的目标方向，一定要有成功的策略，而且要敢于奋斗，对增长目标达不到公司平均线的部门要加强精细化管理。

　　阿米巴经营以贯彻“经费最小化、利润最大化”的经营原则，全员为利润的最大化共同努力。当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目，可以产生利润，他们都顾不过来，谁都没给我指示，那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是，你得不到任何指示的时候，以利润为中心，地区部是完全有独立的决策权的。但你的战略问题要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益。你不请示，谁给你补贴？战略问题也不急到你不汇报就死人这种程度，因此你应遵循一定程序。在这个授权体制上，我们认为这个中层不决策的问题慢慢就会体现出来了，我们这个要加强转变。

　　阿米巴经营以培养经营人才为主，把每个人都能成为独当一面经营人才，而且我们还是要强调公司的奋斗精神。我们不可想象不奋斗的公司还能活下去。首先，我们不是中石油，也不是中移动，我们没有任何稀缺资源。华为有一天发不出工资，就树倒猢狲散了。我们没有什么可依赖的资源，唯一的就是奋斗。我没有强调所有人要奋斗，只是强调华为公司要奋斗。有人说他不同意奋斗，我同意你这个观点，那你可以做一个普通员工。我们只选拔有奋斗精神的人做干部。在北冰洋建设基站，在中东的沙漠里安装铁塔是客观存在，你不能吃苦可以离开，有些公司的条件比华为好。

       当然，我们对那些奋斗后身体不好的人，要关怀。特别是那些经过紧张项目下来，实在太累的人，给以两三天的度假安排，在海边、在风景区休整一下，恢复体力。对那些弦绷得太紧的人，适当给予休整。铁军是领袖对士兵关怀而产生的，队伍的对外坚韧，是对内的柔和而建造的。我们要奋斗，也要对奋斗者充分关怀。