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任正非关于权利如何下放隐含阿米巴经营思想

发布时间:2014/08/15阅读次数:1899 分享到:

       本文为华为总裁任正非于2008年2月15日在埃及代表处的讲话,任正非通过讲述莫斯科保卫战阐释了“要让听得见炮声的人来决策”的道理,并指出了权利下放的节奏和关键点。


  今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年,这一年是很关键的一年。如果我们走错了路,我们可能三到五年都纠正不回来;如果走对了路,那我们发展的速度会非常快,所以今天我给你们带来了一个光碟,《莫斯科保卫战》上集,下集扔了。只给你们看上集。



  这是描写第二次世界大战中,苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期,除了斯大林同志的刚愎自用,听不进任何意见,没有做战略准备外,还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部,从而使苏联红军不成熟,教条主义横行,苏军中层不决策,执行中僵化教条,使得希特勒以闪电战攻击的时候,苏军毫无还手之力,在西线全线溃败,让德军合围。


  苏联在卫国战争中共死亡3500万人,其中2500万是军人,多数应该是在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了,应不应该做战争准备?保管员甚至以签字不完成为由不打开武器库;不会打仗的军事委员们,一件小事都要等大本营的指示,恰好电话线已被德军炸断……这样一个状况跟我们今天很相像。


  在我们这个体制里面,中层不决策的情况还是很严重的,我们干部队伍里面中层干部不决策的情况跟西线的苏联红军一样,苏联红军就是很多中层不决策,一定要等到斯大林的命令,敌人打到眼皮底下,打不打还要等命令,所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。


  我们很严重的是中层不决策,中层也不承担责任,所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响,他的指挥会存在一定问题。决策重大战略问题是一个很漫长的时期,高层的决策可能是对的,但在攻取一个山头的问题上,高层未必比听到炮响的领导更正确,所以我们要把这个指挥权下放给你们。


  阿米巴经营精髓在于量化分权,充分赋权于基层。但是我们就发现有几个问题,基层拿到权不知道该干什么用。莫斯科保卫战最终虽然胜利了,真实的历史就是大冰雪。零下四五十度的低温,德军坦克凝固了,德军的机械化作战部队运作不起来了,应该说老天帮了很大的忙。但是华为公司可没有上帝,没有一个人会帮我们的忙,一旦我们出现溃败的时候,是没有人会帮忙的。所以说,权力下放给你们是正确的,不下放是错误的!但是过去没有给你们决策权也是正确的,在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候,我们权力下放的结果是更糟而不是更好。在我们这个体系建设过程中,上层做了很大的推动力量,导致中层干部不承担责任,等待决策,跟苏联红军一样。现在把权力放给你了,其实你们还不成熟,但是你们要挑起这个责任来,你们挑不起来,你们这个地区就会出大问题。


  这次我听汇报,我发觉各产品线各地区部非常关注的是数字,我认为,所有数字是打出来的而不是做出来的。关注数字不错,千万不要忘了清晰的目标。二十年前,我们从创建走到今天,我们的数字非常好,为什么?因为我们是打出来的,我们打赢了,一算下来,数字一定会好。打输了,怎么凑,数字都不会好。


  我们也看到有些地区部短时间增长上来了,从这次汇报上来看,很多地区部的增长速度是低于公司平均增长速度,公司平均增长速度是40%,而我们很多地区部的增长速度是20%左右,20%在业界也是令人震惊的速度,怎么增长那么厉害,但在华为是低于平均线。我们不过分强调增长,这次增长慢一些的地区部,就是前两年增长快了。对于这样的地区部一定要强调精细化管理,强调有效的管理,将来为担任扩张的部队提供干部资源,提供方法的管理。


       阿米巴经营重在把企业从粗放形式转到精细化管理当中,用经营把管理做得更简单、高效。任何一个部门扩张到一定程度以后都会扩张不动了,这个时候就要回过头来进行精细化管理,但这并不是说前进的部队就不加强精细化管理。所以,我认为,我们的计划体制是用来作战的,而不是用来向总部汇报的,一定要谨记。这一点一定要重视,如果不是这样的话,我们公司会逐渐萎缩的。


  华为是非上市公司,有比较灵活的财务制度。我们讲过,非上市公司必赢这场战争,因为上市公司是关注三到五个月的财务报表,不然出问题股价就会跌下去;我们是关注三到五年后的财务质量,最终当然是我们厉害。这次计划权下放给地区部,担任主攻的部队部门一定要有清晰的目标方向,一定要有成功的策略,而且要敢于奋斗,对增长目标达不到公司平均线的部门要加强精细化管理。


  阿米巴经营以贯彻“经费最小化、利润最大化”的经营原则,全员为利润的最大化共同努力。当你得不到任何指示孤立作战的时候,你以利润为中心是不会错的。你有权力去做这个事情。这个项目,可以产生利润,他们都顾不过来,谁都没给我指示,那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是,你得不到任何指示的时候,以利润为中心,地区部是完全有独立的决策权的。但你的战略问题要加强请示汇报,战略往往是以牺牲短期利益为代价,来获得长期利益。你不请示,谁给你补贴?战略问题也不急到你不汇报就死人这种程度,因此你应遵循一定程序。在这个授权体制上,我们认为这个中层不决策的问题慢慢就会体现出来了,我们这个要加强转变。


  阿米巴经营以培养经营人才为主,把每个人都能成为独当一面经营人才,而且我们还是要强调公司的奋斗精神。我们不可想象不奋斗的公司还能活下去。首先,我们不是中石油,也不是中移动,我们没有任何稀缺资源。华为有一天发不出工资,就树倒猢狲散了。我们没有什么可依赖的资源,唯一的就是奋斗。我没有强调所有人要奋斗,只是强调华为公司要奋斗。有人说他不同意奋斗,我同意你这个观点,那你可以做一个普通员工。我们只选拔有奋斗精神的人做干部。在北冰洋建设基站,在中东的沙漠里安装铁塔是客观存在,你不能吃苦可以离开,有些公司的条件比华为好。


       当然,我们对那些奋斗后身体不好的人,要关怀。特别是那些经过紧张项目下来,实在太累的人,给以两三天的度假安排,在海边、在风景区休整一下,恢复体力。对那些弦绷得太紧的人,适当给予休整。铁军是领袖对士兵关怀而产生的,队伍的对外坚韧,是对内的柔和而建造的。我们要奋斗,也要对奋斗者充分关怀。

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