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阿米巴经营告诉你:百年老店太古的“用人观”

发布时间:2014/11/07阅读次数:1059 分享到:

  阿米巴经营思想真正关注的是人,而不是事,是人逻辑,不是事逻辑。人是因,事是果。如果能够彻底解决企业之中人的问题,企业用心培养经营人才,这才是企业之本,才能够解决企业的根本问题。如果只是一味引进外来人才,也就是我们通常所说的“空降兵”,那么企业总会有些力不从心,麻烦层出不穷。百年老店太古无论基层员工还是掌管地区的领导,他们的人才一律坚持从企业内部培养,让员工与企业共生共存,更好融入企业大氛围当中去。现在来听听香港太古集团第35任主席史乐山,讲述太古集团能够长盛不衰的秘诀。

  

  近200年的太古集团其历任最高管理层都是内部“制造”,史乐山也不例外,尽管他是这家保守英国公司第一位就任主席的美国人。
  
  当企业管理者说最大的挑战是“人才”时,我丝毫不感到惊讶。在这个位置上,你就要考虑15年后谁来领导公司,抓住未来的发展机会以及如何塑造公司,这些人都是现在要培养的人才。
  
  在选拔和培养人才方面,太古有一套制度和体系。太古公司的管理层绝大多数由内部培养,这一点非常独特。每年,太古要招收20至30名管理培训生,对他们进行特殊的培训,让他们到不同的业务板块和地域轮岗工作。同时,由出色的高管教导和带领他们。这些选出的管理培训生往往会在太古工作很长时间,对太古的文化有着强烈的感情。这使得我们的业务经营有着连贯性,对于太古发展十分有益。
  
  我就是以管理培训生身份进入太古集团的。当时申请管理培训生的时候,首先需要从给出一系列的题目中挑选一个,写出一篇论文。我当年的这篇文章他们一定还保留着,退休的时候会还给我,这样我就知道自己22岁的时候有多么出色了。
  
  管理培训生要被派往海外,比如去香港或者亚洲其他地方工作生活,而不会住在英国。公司想要选出具有冒险精神的人,他们要不畏惧前往陌生的地方工作,甚至在那儿度过一生。对这件事情我很感兴趣,也很愿意去尝试。
  
  刚加入太古的时候,我做船务业务,还曾在三个时期在国泰航空不同的岗位工作过,也在港机工程和厦门太古飞机工程有限公司任过职务。我在太古饮料工作时期是在中国内地。在集团不同业务部门的工作实践,让我接触到不同的业务板块并积累了经验。
  
  快速熟悉一个陌生行业,最简单的方式就是真正花时间在那个业务部门里工作。太古不会让管理人员一直在同一个业务板块和部门工作,因为那样他们很容易变得视野局限。我们的目标是让管理者到不同的业务部门学习到更多的东西。与这个业务部门的员工进行交流,吸取他们的知识经验,坦诚地与他们交流,这是融入这个领域最好的方式。比如,通过他们了解如何在这个行业里取得成功?如何为客户提供价值?怎样比其他供应商做得更好?
  
  太古特别重视合作和团队精神,很多员工在太古工作了很长时间,大家一起愉快相处,能够共同成长。所以在太古工作就是和朋友一起工作,我非常幸运,在正确的时间待在正确的地方,能够亲身体验太古的团队合作文化。人才流失是必然的,每个企业都有这种情况,但关键在于,与此同时我们也能够留住很多人才。
  
  实体业务是太古擅长的领域。这些业务大多数是劳动密集型工作,需要很多员工。比如,太古可口可乐装瓶厂业务,在中国有超过1.5万名员工;在中国的地产业务员工超过2000名;国泰和港龙航空在全球共有2.5万名员工。太古大多数的业务并不是多台机器完成的,而是由很多员工完成。
  
  当我们依赖服务来给客户增加价值的时候,员工就显得更为重要。我们每年或者每两年会进行一次员工调查了解他们的想法,包括对工作的看法,有没有获得足够的支持,对公司政策和信息掌握是否完全。所以,我们不只是关注业务的外部发展,还关注内部员工的想法。如果员工感到非常快乐、工作有动力,那我们的工作就能做到更好。
  
  我的工作就是要努力培养和发展人才,让他们能够做到自己最好的水平并不断地进步。作为香港太古集团第35任主席,我需要确保自己把这个职位交给第36任主席的时候,各项业务不仅都在蓬勃发展而且有很多新的机会,同时,在太古集团内部有一批具有能力的管理者,这样面对出现的商业机会,继任者就有能力充分把握并带领集团更好地发展。

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