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阿米巴经营:任正非关于员工管理的问答

发布时间:2014/12/16阅读次数:1755 分享到:

华为老总说出了一个很无奈的现实,说:“其实我们面临的现实,人才也在流失。哪个企业说要IPO,我们的人也会往那儿跑,我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台,不可能激励少数人,需要激励的是十五万人,如果十五万人的待遇都提得很高,就要客户给很多钱,谁愿意给?”但是华为能冲锋陷阵走到今天,它的过人之处肯定是存在的,这也让很多企业家投来热切的目光,现在就员工管理问题,任正非对媒体说出真实的状况。


问题一:近二十年来,依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展,但当前行业面临很多挑战,包括全球经济放缓,互联网思维冲击,以及很多90后员工进入公司等等。包括联想的柳传志也说过,现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励?号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗?


任正非:其实我们面临的现实,人才也在流失。哪个企业说要IPO,我们的人也会往那儿跑,我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台,不可能激励少数人,需要激励的是十五万人,如果十五万人的待遇都提得很高,就要客户给很多钱,谁愿意给?


我们为什么要长期坚持艰苦奋斗?我和你们在一起交流,喝咖啡不用付钱,但若是我一个人坐在这里喝咖啡,是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫,那他不如自己去打。所以客户出钱,就是让你要艰苦点,好好干。


我们把价值观分开,没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类,华为最聪明、最优秀的人,认为自己的个体价值很高,可以投身到另外的领域;第二类,还有一种员工很聪明,能力也很强,认为外面的公司能够有更大的平台,他们发挥更大的作用,我们也挡不住流失。第三类,华为早期留下的员工都是“傻瓜”,不“傻”怎么会留下来,慢慢爬到这么高位置?因为相信我们,跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了?因为我们向西方学习形成了一个大平台,大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战,但后方有几百人、数千人在提供支持,让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来,常常也是不知如何办为好。


阿米巴经营观点:为员工打造能力发挥平台比“拿来就能用”的引进人才更为有价值,如何打造价值的平台,阿米巴经营组织划分,量化分权,让权力下放一线员工,自主经营,自负盈亏。


问题二:90后的员工可能跟我们想法不一样,您怎么调整这种差异?如何留住人才?


任正非:你要吃饭,就得做工。所以90后也总会有人会留下来的,总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工,那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。


阿米巴经营观点:90后的员工追求的是个性特异,喜欢展现自我个人价值,在阿米巴经营模式的指导下,充分赋予权力与责任,让90后员工更加适应企业,极大发挥90后员工的潜力。


问题三:这么多年,华为有很多外国员工、也有很多中国人,华为如何让外国员工融入企业文化?


任正非:第一,我们是中国企业,拥护共产党、热爱祖国是基线。第二,中方员工出国,一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会,还有一个民主选举的道德遵从委员会,来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守,至少要理解中国。


但是在经济化模式上,我们是全球化公司,全世界谁能干,谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心,这些科学家是领导全世界的。所以我们的组织模式就是一个中国公司,但经营模式已经逐级走向全球化了。


阿米巴经营的观点:华为的分层、分权的管理方式,每层管理各有各的责任,而不是采取集权性的控制方式,让基层更有责任和权力,这与阿米巴经营模式有异曲同工之妙。

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