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阿米巴经营:海尔的管理精髓

发布时间:2015/01/06阅读次数:1313 分享到:

海尔的首席执行官通过不断重塑他的管理哲学,打造了一家成功的全球化企业。
  
每年,美国管理学会都会邀请一位全球最有影响力的企业高管在该学会的年会上演讲。2014年,当张瑞敏在年会上演讲时,它传递了一个信号:中国已经有了自己的第一位哲学家CEO。与杰克·韦尔奇(Jack Welch)、雷富礼(A. G. Lafley)一样,张瑞敏为人所知,不仅是因为他领导着一家卓有成效且真正有创业精神的全球公司,更是因为他围绕着一个概念框架组织这家公司,这个框架已经指导公司发展多年——对于海尔,这基本上是从其创业之初就开始的。


海尔集团既是世界上增长最快的电器制造商,又是全球“白电”市场份额最高的公司,它在一个至少有七大竞争对手的市场中拥有14%的份额。海尔也是全球商业创新的领导者,以及中国最大的非国有企业之一。对于一家曾经窘迫到其CEO必须借钱给工人发工资、很多产品需要维修后才能使用的公司而言,能取得现在的成绩已经相当不错了。


  
 

但张瑞敏从不认为局限是永久性的,包括将海尔定义为制造业企业。如今,海尔将自己重新定位为解决方案提供商,不仅销售家用电器(主要产品线包括冰箱、洗衣机、烘干机、娱乐电子、空调、净水器),还提供包括水安全信息和其他帮助中国和其他发展中国家消费者改善生活质量的服务。为了实现这个定位,张瑞敏稳健地发起了公司结构的转型,不断地转向参与式管理、去中心化决策、自主但自我问责的工作团队和平台。
  
随着海尔转变为一个平台企业,组织的每个部分都自负盈亏,能自主做出决定(包括决定与海尔的哪些其他部分合作),且能独立地与用户、潜在员工和合作方接触。研发项目现在常常跨出了海尔内部,涉及外部学者、独立设计师,甚至竞争对手。张瑞敏将这些看作所有大公司的自然变革,尤其对那些专注于互联网时代下企业创新的公司。他决心让海尔变为第一家能够让这类管理方式有所成绩的公司,即使是公司内(及公司外)还有人不确定如何每天将这样的管理想法付诸执行。
  
阿米巴经营核心价值在于划小单元核算,自主经营,与现在海尔的组织管理模式有个相似之处。阿米巴经营模式就是以阿米巴领导为核心,让其自行定制各自的计划,并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过分权达到了整体有序的管理,让每个员工都能成为主角,主动参与,调动积极性,进而实现全面参与。阿米巴的经营权下放给阿米巴领导,从而培养领导者意识的人才。事实上,阿米巴经营分权的最终目的是为了更好的集权,使得企业员工与经营者的意志统一。
  
自主经营模式让海尔在家电行业遥遥领先,稻盛和夫的阿米巴经营模式创建了3家世界500强的企业,由此可见具备强大生命力的经营模式,是创造时代企业的必备条件,也是一家企业创新的精神体现。

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