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成功率更高，效果更持久
“公司战略不清晰，非常迷茫……”
“我一直在反复地问自己：到底我是谁？我要到哪里去？我如何去？”
这是江苏宇彤智能科技有限公司董事长范松，在2014年遇到的烦恼。
作为一家从事服装面料和家纺的企业，宇彤在过去主要做外贸，产品出口海外，尤其销往日本的比例很大。靠着传统OEM模式，公司逐步获得了成长，后来也有了电商和自己的品牌销售渠道。
但是到了2014年上半年，整个国际经济形势不好，纺织服装行业整体低迷，出口形势十分严峻，宇彤也不可避免地走到产业拐点——
一方面，供货计划难做，个性化需求使订单成本上涨、人工成本也大幅上升，同时库存积压严重，公司利润极低；
另一方面，公司人心涣散，员工工作消极，窘境随处可见。面对“内忧外患”，范松心力憔悴，不知路在何方！
“压力山大”的他，开始寻找企业发展的出路……
也许“真的是因为痛了，才知道怎么去改（变）”，宇彤开始通过践行阿米巴模式，率先发起了行业的模式变革：由传统的纺织企业，转型为全员自主经营的产业平台！
在经过2014年迷茫，2015年破冰，2016年蜕变之后，宇彤2017年迎来了公司面貌的焕然一新！
范松/江苏宇彤智能科技有限公司董事长
身处“绝境”，变革遭遇阻力
2014年5月，范松带着“试试看”的心理，来道成学习阿米巴。“我当时心里有一个小算盘，如果来听了不我想要的，我肯定背着包就是要走的。毕竟我的时间还是很宝贵的。”他说这话一点也不假。
一个800人的企业，做传统纺织业务，要靠客户吃饭。而眼前的局面却是：客户减少，而几百位员工都要张口吃饭。因为此前吃过亏，曾花了几百万的学费给公司找“解决办法”，但结果不尽如人意。
这次范松没有走。在听了田和喜老师的课程以后，他痛下决心通过阿米巴来改善公司的境遇。而课堂之外，他更是对田老师的书产生极大兴趣，每天看到凌晨三四点，不仅做笔注，而且写成自己的心得。他坦言，自己十几年都不曾这样看书了。
三个月后，范松准备在公司导入道成的“理念+算盘”自主经营体系，为“破冰”做准备。
他先是从优化组织构架，梳理业务单元(SBU)，做减法开始。改革是一个阵痛的过程。正式推行的过程中，范松就遇到了不小的阻力，连离自己最近的管理层都不愿意改变。“为什么都不愿意去改变？因为大家过着很舒服的日子嘛？”
怎么办？只能反复地在各种场合去讲变革的必要性。恰逢7、8月份，宇彤公司做年中总结，范松在公司内部提前开了一场中层会议，对着四五十号人大谈阿米巴的价值所在，因为那时内部已经有矛盾显现了。
“我们公司经历风风雨雨，都是大家一起走过来的，但是未来我们要做什么？互联网已经越来越清晰了，我们应该做点什么？如果大家愿意改变，我们就把阿米巴这套自主经营体系作为公司的落脚点，按这个体系推下去。”
范松甚至公开表示：如果有谁不愿意去变，我愿意把我们整个公司做一个清算，全部拱手让出！
在向管理层和员工摆明姿态的同时，他也为此下了一个“赌注”：谁愿意跟随变革的，他将重新组织团队，从零开始做起！
看到老板的决心，员工们纷纷意识到了阿米巴的重要性。
推动“内部市场化”
好在几乎所有人接受了顺应变革。
从2015年7月1日开始，由范松亲自主导，在公司内部推行“核算市场化”。
即划小经营单位，实现自主经营。也就是按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都成为独立的利润中心。
很多企业引入阿米巴，都是希望在企业内部搞“市场化”，以此提高组织效率。以往因为没有独立核算，很多人看不清企业的经营状况。哪个部门赚了，哪个部门亏了，根本搞不清楚。而核算市场化对于宇彤来说，不仅能解决以往公司内部效率低下的问题，也有利于探索可行的商业模式。
既然认定了阿米巴是一剂良药，宇彤就是要坚决地导入、推下去。不拿感情说事，一切用数据说话——范松已经反复掂量过。
宇彤在公司内部采取独立核算事业部制，并实施奖罚分明机制，半年就有了初步改善——由于进行了独立核算，一些能干的人，有些甚至是原来在基层打杂的人，结果在阿米巴的带动下，工作积极性和主动性被大大调动起来。加之一切都是用数据来说话的，他们反而有了责任的担当，很多成了各个事业部的负责人。
这真的验证了“只有大潮退去，才知道谁在裸泳”！核算后有能力的人冒出来了，没能力的人走了。
在推行阿米巴的半年中，范松认识到：对于一个已经陷入发展停滞的企业来说，变革需要大家的共识。在达成共识的前提下，与懂规则的精英合作，建立有效的机制和规则。范松深信，佛渡有缘人，公司信赖人，但是不能完全依赖人，唯有建立系统，让系统赋能组织，才能真正激活公司的战斗力。
而从哪里入手也是需要弄清的问题。阿米巴的内部市场化，可见已经不仅仅是一种经营组织方式，而成了一种变革工具。
“三心”文化塑造
阿米巴是“一把手工程”，而且必须“全员参与”。
对业务端梳理之后，范松在内部重新进行了文化再造。其目的是让所有员工明白：企业不是哪一个人的，而是大家的。
初心、利他之心和公心——这“三心”被作为宇彤文化的核心价值观。
第一、初心。“你的角色是什么？你的能力怎么样？”范松认为，即使作为一个老板，也一定要明白自己是来干什么的，“我们每个人都是带着使命感来的。”
每个人的使命是什么？他认为是初心，这个初心就是一定要做对行业有意义的事情。“在行业无序、没有标准、没有系统的状态中，我们必须要建立一套规则、一套系统，形成行业标准。”他说。
至于建立什么规则、系统、标准，宇彤接下来的动作是通过阿米巴进行模式再造（见后文）。
第二、利他之心。日航的成功，正是稻盛和夫独有的经营哲学“利他之心”起到了至关重要的作用。因为它唤醒了人们内心的觉醒，并激发了员工的斗志。
第三，公心。也就是在公司内部创造更多的公开、公平、公正。在推行阿米巴的时候，如果做不到公心，就可能会失去公平性，伤害到某一事业体的利益。因此，需要建立一整套的制度。
开创人人参与的事业平台
改革进行到2016年，宇彤开始进行借助阿米巴进行商业模式的升级。不再是传统玩法了，而是开创一个共创的新事业平台。
实践证明：“三个人的团队”是最有效率的作战模式。
基于这个认识，范松在原来事业部的基础上，全面升级重新定位，搭建赛马平台，包括：事业部123模式，子公司合伙人模式。以“123模式”为例，1、2、3分别代表1号角色、2号角色、3号角色，其实就是小团队作战。“这样我们做任何事情，都能一鼓作气。”
事实是，当公司建立了一个“人人为自己干”的，完全是共享平台的时候，每个人都能参与进来，主动性和责任性明显地得以改善和提升。因为每个人都都明白：工资、奖金、福利以及晋升是怎么来的，而不是老板说了算。
这样一来，员工间关系变得简单了，老板也有时间和精力做更有价值的事了。范松称，阿米巴经营解放了老板，成就了奋斗者。
模式再造：自主经营+产业平台
除了激活公司内部，宇彤基于阿米巴打造的这个产业平台，也逐渐连接了外部的客户和供应商，目的是让他们供货无忧，实现降本增效，专注做自己的事情。
为实现这一点，宇彤对工厂进行数字化改造。“未来工厂如果不是数据化管理，很难做到和客户和市场的对接。”范松说。而在此基础上，宇彤把内部的阿米巴系统和工厂的数字化系统进行整合，形成了一个基于产业链的自动化、柔性化的系统平台——云纺系统。
在这个产业平台上，有业务客户、供应商、业务操盘方。
整个流程实现了：
1、订单按甘特图组织生产，标准化自动结算；
2、每个品牌、每款产品有唯一的DNA规格，不同工厂可根据DNA复制同样的产品；
3、企业间结算过程实现标准化。
通过数字化、信息化，宇彤实现了员工在线、产品在线、客户在线、管理在线，彻底从生产工厂转向C2M产业平台。值得一提的是，这套系统已经实现了对外开放。
范松说，打造这样一个赋能型的产业平台，是为了未来更好地实现基于产业链的信息协同，“任何一个商业模式不可能什么都做，但可以让擅长的人做擅长的事，而我们就是把他们连接起来。”
这一切，都是建立在激发人的积极性和欲望，以及共创价值的阿米巴经营体系之上。“只要你相信阿米巴经营“理念+算盘”两手抓的思想，以利他为原点，你的智慧一定会突破。”范松十分笃信这一点。
