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这家企业用自主经营+产业平台,实现涅槃重生:大潮褪去,才知道谁在裸泳

发布时间:2019/07/24阅读次数:600 分享到:


“公司战略不清晰,非常迷茫……”


“我一直在反复地问自己:到底我是谁?我要到哪里去?我如何去?


这是江苏宇彤智能科技有限公司董事长范松,在2014年遇到的烦恼。


作为一家从事服装面料和家纺的企业,宇彤在过去主要做外贸,产品出口海外,尤其销往日本的比例很大。靠着传统OEM模式,公司逐步获得了成长,后来也有了电商和自己的品牌销售渠道。


但是到了2014年上半年,整个国际经济形势不好,纺织服装行业整体低迷,出口形势十分严峻,宇彤也不可避免地走到产业拐点——


一方面,供货计划难做,个性化需求使订单成本上涨、人工成本也大幅上升,同时库存积压严重,公司利润极低;


另一方面,公司人心涣散,员工工作消极,窘境随处可见。面对“内忧外患”,范松心力憔悴,不知路在何方!


“压力山大”的他,开始寻找企业发展的出路……


也许“真的是因为痛了,才知道怎么去改(变)”,宇彤开始通过践行阿米巴模式,率先发起了行业的模式变革:由传统的纺织企业,转型为全员自主经营的产业平台!


在经过2014年迷茫,2015年破冰,2016年蜕变之后,宇彤2017年迎来了公司面貌的焕然一新!

 

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范松/江苏宇彤智能科技有限公司董事长



1

身处“绝境”,变革遭遇阻力

2014年5月,范松带着“试试看”的心理,来道成学习阿米巴。“我当时心里有一个小算盘,如果来听了不我想要的,我肯定背着包就是要走的。毕竟我的时间还是很宝贵的。”他说这话一点也不假。


一个800人的企业,做传统纺织业务,要靠客户吃饭。而眼前的局面却是:客户减少,而几百位员工都要张口吃饭。因为此前吃过亏,曾花了几百万的学费给公司找“解决办法”,但结果不尽如人意。


这次范松没有走。在听了田和喜老师的课程以后,他痛下决心通过阿米巴来改善公司的境遇。而课堂之外,他更是对田老师的书产生极大兴趣,每天看到凌晨三四点,不仅做笔注,而且写成自己的心得。他坦言,自己十几年都不曾这样看书了。


三个月后,范松准备在公司导入道成的“理念+算盘”自主经营体系,为“破冰”做准备。


他先是从优化组织构架,梳理业务单元(SBU),做减法开始改革是一个阵痛的过程。正式推行的过程中,范松就遇到了不小的阻力,连离自己最近的管理层都不愿意改变。“为什么都不愿意去改变?因为大家过着很舒服的日子嘛?”


怎么办?只能反复地在各种场合去讲变革的必要性。恰逢7、8月份,宇彤公司做年中总结,范松在公司内部提前开了一场中层会议,对着四五十号人大谈阿米巴的价值所在,因为那时内部已经有矛盾显现了。


“我们公司经历风风雨雨,都是大家一起走过来的,但是未来我们要做什么?互联网已经越来越清晰了,我们应该做点什么?如果大家愿意改变,我们就把阿米巴这套自主经营体系作为公司的落脚点,按这个体系推下去。”


范松甚至公开表示:如果有谁不愿意去变,我愿意把我们整个公司做一个清算,全部拱手让出!


在向管理层和员工摆明姿态的同时,他也为此下了一个“赌注”:谁愿意跟随变革的,他将重新组织团队,从零开始做起!


看到老板的决心,员工们纷纷意识到了阿米巴的重要性。


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2

推动“内部市场化”

好在几乎所有人接受了顺应变革。


从2015年7月1日开始,由范松亲自主导,在公司内部推行“核算市场化”


即划小经营单位,实现自主经营。也就是按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价,让各部门间形成买卖关系,每个部门都成为独立的利润中心。


很多企业引入阿米巴,都是希望在企业内部搞“市场化”,以此提高组织效率。以往因为没有独立核算,很多人看不清企业的经营状况。哪个部门赚了,哪个部门亏了,根本搞不清楚。而核算市场化对于宇彤来说,不仅能解决以往公司内部效率低下的问题,也有利于探索可行的商业模式。


既然认定了阿米巴是一剂良药,宇彤就是要坚决地导入、推下去。不拿感情说事,一切用数据说话——范松已经反复掂量过。


宇彤在公司内部采取独立核算事业部制,并实施奖罚分明机制,半年就有了初步改善——由于进行了独立核算,一些能干的人,有些甚至是原来在基层打杂的人,结果在阿米巴的带动下,工作积极性和主动性被大大调动起来。加之一切都是用数据来说话的,他们反而有了责任的担当,很多成了各个事业部的负责人。


这真的验证了“只有大潮退去,才知道谁在裸泳”!核算后有能力的人冒出来了,没能力的人走了。


在推行阿米巴的半年中,范松认识到:对于一个已经陷入发展停滞的企业来说,变革需要大家的共识。在达成共识的前提下,与懂规则的精英合作,建立有效的机制和规则。范松深信,佛渡有缘人,公司信赖人,但是不能完全依赖人,唯有建立系统,让系统赋能组织,才能真正激活公司的战斗力。


而从哪里入手也是需要弄清的问题。阿米巴的内部市场化,可见已经不仅仅是一种经营组织方式,而成了一种变革工具。


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3

“三心”文化塑造

阿米巴是“一把手工程”,而且必须“全员参与”。


对业务端梳理之后,范松在内部重新进行了文化再造。其目的是让所有员工明白:企业不是哪一个人的,而是大家的。


初心、利他之心和公心——这“三心”被作为宇彤文化的核心价值观。


第一、初心。“你的角色是什么?你的能力怎么样?”范松认为,即使作为一个老板,也一定要明白自己是来干什么的,“我们每个人都是带着使命感来的。”


每个人的使命是什么?他认为是初心,这个初心就是一定要做对行业有意义的事情。“在行业无序、没有标准、没有系统的状态中,我们必须要建立一套规则、一套系统,形成行业标准。”他说。


至于建立什么规则、系统、标准,宇彤接下来的动作是通过阿米巴进行模式再造(见后文)。


第二、利他之心。日航的成功,正是稻盛和夫独有的经营哲学“利他之心”起到了至关重要的作用。因为它唤醒了人们内心的觉醒,并激发了员工的斗志。


第三,公心。也就是在公司内部创造更多的公开、公平、公正。在推行阿米巴的时候,如果做不到公心,就可能会失去公平性,伤害到某一事业体的利益。因此,需要建立一整套的制度。


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4

开创人人参与的事业平台

改革进行到2016年,宇彤开始进行借助阿米巴进行商业模式的升级。不再是传统玩法了,而是开创一个共创的新事业平台。


实践证明:“三个人的团队”是最有效率的作战模式。


基于这个认识,范松在原来事业部的基础上,全面升级重新定位,搭建赛马平台,包括:事业部123模式,子公司合伙人模式。以“123模式”为例,1、2、3分别代表1号角色、2号角色、3号角色,其实就是小团队作战。“这样我们做任何事情,都能一鼓作气。”


事实是,当公司建立了一个“人人为自己干”的,完全是共享平台的时候,每个人都能参与进来,主动性和责任性明显地得以改善和提升。因为每个人都都明白:工资、奖金、福利以及晋升是怎么来的,而不是老板说了算。


这样一来,员工间关系变得简单了,老板也有时间和精力做更有价值的事了。范松称,阿米巴经营解放了老板,成就了奋斗者。


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5

模式再造:自主经营+产业平台

除了激活公司内部,宇彤基于阿米巴打造的这个产业平台,也逐渐连接了外部的客户和供应商,目的是让他们供货无忧,实现降本增效,专注做自己的事情。


为实现这一点,宇彤对工厂进行数字化改造。“未来工厂如果不是数据化管理,很难做到和客户和市场的对接。”范松说。而在此基础上,宇彤把内部的阿米巴系统和工厂的数字化系统进行整合,形成了一个基于产业链的自动化、柔性化的系统平台——云纺系统。


在这个产业平台上,有业务客户、供应商、业务操盘方。


整个流程实现了:


1、订单按甘特图组织生产,标准化自动结算;

2、每个品牌、每款产品有唯一的DNA规格,不同工厂可根据DNA复制同样的产品;

3、企业间结算过程实现标准化。


通过数字化、信息化,宇彤实现了员工在线、产品在线、客户在线、管理在线,彻底从生产工厂转向C2M产业平台。值得一提的是,这套系统已经实现了对外开放。


范松说,打造这样一个赋能型的产业平台,是为了未来更好地实现基于产业链的信息协同,“任何一个商业模式不可能什么都做,但可以让擅长的人做擅长的事,而我们就是把他们连接起来。”


这一切,都是建立在激发人的积极性和欲望,以及共创价值的阿米巴经营体系之上。“只要你相信阿米巴经营“理念+算盘”两手抓的思想,以利他为原点,你的智慧一定会突破。”范松十分笃信这一点。


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