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量化赋权,让听得见炮火的人做决策!

发布时间:2019/09/07阅读次数:764 分享到:

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在互联网时代,传统的管理无法支撑企业再往前走,必须激活个体,从而激活整个组织,对每个组织进行细分,对细分的小企业进行全面的赋权赋能。

 

赋权是今天的一个大趋势,实际上以海尔为代表的“人单合一”,华为的“铁三角”、打赢“班长的战争”,志高空调的“层层一把手,个个责任人”,它们的背后其实都潜藏着同样的几个基本特点:


1. 要放权,把员工培养成为老板;
2. 是把组织化小;
3. 必须把权力下放,让一线的员工具有经营的决策权;
4. 将管理做轻,不要太厚重的管理,导致效率低下;
5. 要重经营,最终实现企业的平台化。


赋权赋能不是简单的放权,而是在放权的背后有统一的价值观,统一的经营哲学思想,这样才能真正地实现组织激活。简单的没有原则的放权就是放任,就只是一种承包模式。

 

赋能的背后,其实是三种组织形态的进化、跨越:从传统的正三角组织形态,过渡到倒三角组织形态,再转变为无边界组织。

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 正三角组织 是一种命令型的组织,这种命令型的组织背后是以老板为中心,而不是以顾客为中心,所以往往很多的决策都由老板来下指令,如产品能不能出货;产品有瑕疵,当成次品还是直接报废,抑或以二等品出售,都是由老板决定。

 

我们把这个阶段的组织称为本位型的组织,也称之为自主经营的V1.0的阶段。


通过小组织经营机制只能打破一部分行政性指令的官僚体制,但仍无法打破资源的垄断。因为组织的指向是为老板服务,因此员工不敢越雷池半步,完全按照标准来执行,所以不具创造性。

 

 倒三角组织 也称为服务型组织。最高领导在下面,提供支持和资源,员工在最上面,基层的员工直接面对客户。


这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供资源支持,让每个员工成为自主经营体。


自主经营模式的背后实际是驱动每个人成为经营者,把员工变成老板,老板变为服务员,企业成为员工的平台,也可以成为行业的平台,还可以成为产业的平台,再上升到生态圈。

 

倒三角构架下,谁面向市场,就给谁更多的责权利,使其敢于对现场做决策,更及时有效地服务顾客,增强竞争力,也可以让员工在解决问题中得到成长。

 

 无边界组织 则彻底打破边界的垄断,实现资源的完全透明和开放,也就是海尔的“人单合一”模式了。这种组织中心不是简单的供需方关系,而是整个生态链上的每一个利益相关者都是你的客户,实现了“去中心化”。


在这种架构下,要怀有利他之心,保障每个环节、每一个人都能够得到利益,这样系统才能够自主运转。

 

无边界组织中每个人都必须是老板,不局限于原来的标准,而是创造另外一种标准,甚至对每个行业可以进行重新定义,创造出一种新的商业模式。

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