腾讯内部一项不成文的规定，反映出企业经营的这一点重要理念

在腾讯，部门业务的事项上,相关责任主管的意见很受重视,“谁主管,谁提出,谁负责。”“一旦做大,独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。 

这一模式无形中造就了“赛马机制”,我们看到,后来为腾讯带来众多“意外”的创新,如QQ空间、QQ游戏乃至微信,都不是顶层规划的结果,而是来自基层的业务单元的独立作业。 

在关系到公司整体战略的事务上,以达成共识为决策前提,若反对的人多,便会被搁置,而一旦为大多数人所赞同,反对者可以保留自己的意见。 

在这一过程中,马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力,他看上去更像是一位折中者。 

2005年,腾讯宣布进行第二次组织架构调整。公司的组织架构被划分为8个序列,分别由5个业务部门(企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统)和3个服务支持部门(运营支持系统、平台研发系统、职能系统)组成。 

此次调整,意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位专案开发,分工运营,从此腾讯“一分为多”“兄弟爬山,各自努力”。 

在这个架构中有一个非常微妙的安排:腾讯所有的业务基础都来自于流量,然而,在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。 

这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说,腾讯的组织机构类似于“大权独揽,小权分散”的模式,各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限,但其命脉始终由最高决策层控制。

在一次内部高管会议上,马化腾说:未来5年,腾讯最大的挑战就是执行力。

市场怎么样,大家都看得见,但不一定都拿得住。 

通过完整的指标体系和组织架构保证压力的传导,通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才。

 所有这些,把腾讯打造成了一个不依赖个人精英,而是依靠体制化动力的成熟体系。