老板：为什么员工眼里只有升职加薪，完全不能视野更长远一些？战略计划定得好好的，为啥一到执行面就会变形？员工：市场行情不好，业绩差也正常啊，为什么老板总是怪我？为什么老板们总是说一套做一套？……对于大部分企业来说，这样的问题是普遍性的，通俗地说，公司并没有把论功行赏用一针到底的“线”给穿起来。为什么很多创业十几年的企业，还只是“计划墙上挂，行动地上爬”？道成咨询在12年间，有幸接触了10000+企业，在这么多企业身上，田和喜老师不断地寻找答案。在阿米巴方案班上，田和喜老师几乎每次都会谈到以下这个案例：（案例有所改动）某企业老板在制定年度经营计划的时候，拍着胸脯对员工说，如果今年的公司整体的利润率达到多少，年底年终奖的额度提高一个层次。辛辛苦苦一年过去了，财务部提交报表，上面显示，今年的目标达成。但老板总觉得哪里不妥，看到老板扭扭捏捏的样，员工不开心了，你是不是反悔不想发钱了？迫于无奈，老板只好按照约定的给发了年终奖，员工拿了钱高高兴兴地回家过年，而老板陷入了沉思。后来，在田老师的指点下制定出经营会计报表，老板终于明白不妥在哪里了。原来，根据市场行情，当时由于市场价格导致企业成本下降，下降的幅度居然高于公司提升的幅度。也就是说，财务报表上面的销售收入涨幅并不是因为全员付出的努力得来的，而是市场风刮来的。于是，发得不明不白的年终奖让老板怄了一口气，却又无可奈何。曾在一篇文章里看过一句话，虽然是无意一瞥，却让我记忆深刻：无论多么频繁地给员工强调公司愿景都不为过，哪怕把自己都说恶心了，也要一遍一遍地重复。这句话是通用电气历史上最年轻的董事长和CEO——杰克·韦尔奇说的。在道成咨询集团，除了新进员工，所有人都能将经营理念、司训、愿景等等企业文化都能够脱口而出。在道成咨询集团，新员工入职首先会受到企业价值观培训，甚至还会给他们上哲学课，让员工能够随着公司的脚步辨认地看待问题，也就是能够从根本上理解长期利益与短期利益之间的关系。从底层逻辑讲明白道理后，再从工作中的各种细节去规范员工的行为。还有，在每天的晨会中，由业务员轮流充当主持人，在开始一天工作之前，首先带领所有的员工将公司的使命、愿景、全部背诵一遍，吼一遍。对于新进员工，入职一个月会有企业文化考核。还有一个很普遍的问题是，很多老板谈论愿景，只是局限在管理人员以及自己最接近的同事，基层员工往往被忽视了。如果只是这样，怎么能够保证使命愿景能够以足够的清晰度和一致性传递给了全体员工？这也就是为什么一个很高档的商场，却会碰到一位行为粗鲁无礼、喜欢闹事的职员？或者一家便利店，在接待顾客时候往往会不紧不慢肆意浪费顾客时间。很可能的原因就是，企业的愿景根本没有面向他们传达过，或者传达的声音不够大，次数不够多作为企业管理服务公司，我们深谙此理，所以不管是总经理还是田和喜老师，只要在公司，都会从最近的市场发展风向或服务客户的过程中，将公司未来的规划、愿景与个人的体会融合在一起向大家传达：“我们不搞忽悠，忽悠别人的果子只有自己啃”、“满足客户需求，超越客户的期望”、“知行合一”、“不要急功近利”“你付出了几分，你就收获几分”······熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。说得多了，大家自然而然也就熟知了。在追求结果导向、业绩导向的的过程中，这些理念也就潜移默化在行动中。记得有一个内蒙古的客户，想要导入咨询项目，业务员提交申请。后来经过老师的进一步沟通、了解，发现该客户的企业导入咨询的成本大，还不如让一把手多参加几次课程，自己了解然后自己推行，成本小、效果更好。在道成咨询集团，在论功行赏的时候，一旦发现业务员急功近利，服务产品与客户的需求不符合，不但奖金没有，还会被点名，进行理念文化的再教育。这样，公司就从上到下，价值观一级级传递下来，也会传递给顾客，口碑也就树立起来了。论功行赏，这是管理者需要掌握的员工激励艺术。既不能让卖力干活出绩效的员工只做“雷锋”，有功不赏；也不能高薪养闲人，宽纵员工做“硕鼠”，无功自盗。否则一有风吹草动，就容易地动山摇。
