阿米巴赋能组织的3种形态

阿米巴经营赋能的背后，其实是三种组织形态的进化、跨越：从传统的正三角组织形态，过渡到倒三角组织形态，再转变为无边界组织。

正三角组织是一种命令型的组织，这种命令型的组织背后是以老板为中心，而不是以顾客为中心，所以往往很多的决策都由老板来下指令，如产品能不能出货；产品有瑕疵，当成次品还是直接报废，抑或以二等品出售，都是由老板决定。

我们把这个阶段的组织称为本位型的组织，也称之为自主经营的V1.0的阶段。

我们把传统的组织（正三角组织）叫做金字塔组织，在这种金字塔组织结构中，老板在最上面是听指令的，员工听话、干活，按标准执行，我们也做赋权，这是流程赋权，不对数据负责任，而是对流程负责任，这种组织有三大基本的壁垒，叫边界。

金字塔组织存在三种边界：上下边界、横向边界、里外边界。

上下边界：上下边界有层级关系，因为信息技术不发达，没有扁平化。还有七层八层的这种层体关系存在，这种组织是上下边界。

横向边界：由于KPI的考核，部门矛盾深化，部门的KPI凌驾于企业整体利润之上（因为这跟员工的荷包息息相关），导致每个员工和小组织自私自利，最后部门墙越来越重，这叫部门横向边界。

里外边界：没有打通企业的内外，企业的内部的员工还有保护，对内部的员工进行保护，就像是在温室里的花朵。

如果我的技术研发一个项目不成功，最后甩担子了，为什么甩担子？这时技术部会告诉老板，确实搞不定这个事情，搞不定怎么办？搞不定就不搞了，那整个企业无法进步，无法前进。像华为、海尔这些大的企业他们都会打破这种壁垒，让全球的工程师都要变成我的工程师，那怎么做呢？进行项目招投标活用全球的人才，没有边界。

你在美国波音的工程师可以为我海尔服务，只要你有本事，利用项目招投标的模式来完成一个独立的项目，项目完成后再购买你这个项目的专利，或者利用销售分成的方法进行奖励核算。由此来打破这个部门里外的关系，把企业内外的墙推倒，上下的墙推倒，左右的墙推倒，就经历另外两个过程，这一个叫平台型组织（倒三角组织），我们称之为自主经营的2.0版本。

自主经营模式的背后实际是驱动每个人成为经营者，把员工变成老板，老板变为服务员，企业成为员工的平台，也可以成为行业的平台，还可以成为产业的平台，再上升到生态圈。

倒三角构架下，谁面向市场，就给谁更多的责权利，使其敢于对现场做决策，更及时有效地服务顾客，增强竞争力，也可以让员工在解决问题中得到成长。

利他的价值观，加上标准的执行，赋权给员工去创造，这种模式老板在最下面，上面是员工，就是华为任正非所讲的，屁股对着老板，脸蛋对着客户，这种模式叫服务型组织。他的导向就是客户，这种组织结构的设计跟传统的组织结构设计是不一样的，他是流程型组织。按流程来设计他的组织体系，那么金字塔型组织创造利润的最小单位就是一个部门。

创业期是整个企业，到了企业第二个阶段，这种导向创造利润的最小单位是铁三角模式，叫做小组织创造。他不见得是三个人，有可能是两个人，甚至是五个人都有可能，但是通称为小组织创造利润，创造利润的单位是不一样的。

第三个是无边界组织，无边界组织不一样，整个的组织结构是网状的、开放式的，那么这种平台型组织完全生态，那么它是以谁为中心呢？这种模式是以客户为中心，以老板为中心，是真正的与利益相关者为中心，是用户和客户，包括供应链，就是以利益相关者为中心，才能形成生态平台。那么你的理念也要上升为共生的理念，不是简单的利他，这种利他更高级别，共生。利他，我对你有利但不见得是共生的，共生是彻底融为一体。在这种架构下，要怀有利他之心，保障每个环节、每一个人都能够得到利益，这样系统才能够自主运转。

在今天互联网时代，所有的企业都要逐步奔向这种状态，所以这三种组织形态，是今天通过阿米巴经营在中国的演变和升华，虽然每个企业组织的形态不一样，我们在座的企业可能都有前面两种形态，甚至在一个企业内部都有两种，那怎么办？

无论是正三角组织还是倒三角，八步增长法（八步连环落地法）还是他的主脉，不管你的组织形态怎么演变，企业经营主脉是变不了的。因为它是经营的内容，只是企业在不同的发展阶段，其水准和形态表现不同而已，基于每个企业的发展和演变规律，我们道成咨询找到企业整个组织演变的规律。

第一个阶段，正三角形有三个阶段，从量化分权到Min-SBU的量化赋权，到细胞结构Cell-SBU量化赋权，就是我们现在讲的阿米巴经营，实际上就是稻盛和夫的这种经营。

在这个地方还没有上升到中国所讲的倒三角组织以及无边界组织，事实上这种模式不仅仅中国。在美国，那些优秀的企业都在采用，成长与发展是企业的必然，掌握组织成长的规律，你才能够不走弯路。