推行阿米巴经营为什么容易演变成承包经营

稻盛和夫作为日本企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面都有独特的见解，而他一生创立了两家世界五百强企业更为世人所称道，自2012年成功拯救日本航空公司之后，中国掀起了一股学习阿米巴的热潮。

自此，中国各地，阿米巴培训机构如雨后春笋，各地开花，挂羊头卖狗肉的事情，经常发生。

稻盛和夫曾经说过：我们京瓷和KDDI之所以长期保持50年高利润，其奥妙就是在企业内部建立“市场交易制度”，让他们自己当“老板”，为自己的利润去负责。

简单的说就是在公司内部建立“买卖关系”，像平时我们是如何对待我们的客户的？

客户满意，我就幸福！客户不买单，我天天心慌慌！

通过这种机制，直接将市场外部的压力传递到市场内部，每个人都有“销售最大化，成本最小化”的意识。

那么问题来了。

为什么中国企业做阿米巴经营，往往会走向误区，做成了承包制？

阿米巴经营与承包制有着本质的区别。

如果把阿米巴做成了承包制，那就会出现一种情况：阿米巴小组各自为战，企业内由于利益纷争而关系紧张，员工为业绩、薪酬的浮动而终日惶恐……

为了追求自身阿米巴的最大利润，而无视他人的立场，那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。人与人之间的联系只剩下了利益纷争，“利他之心”荡然无存。

在稻盛和夫的京瓷公司里，阿米巴经营模式下并没有将员工的收入和业绩直接挂钩的，更多的是给予精神方面的奖励，稻盛和夫是这样理解：当今社会盛行绩效主义，大家都在追求物质层面，只要努力就能赚钱，但是，会赚钱的人和不会赚钱的人之间的差距会愈来愈大，两极分化会越来越严重，稻盛和夫不愿意这样做，同时他也反对海尔的奖金和部门利润挂钩的做法，以成败论英雄，这样是无法长期激励员工，物质层面的奖励是能短期调动人的积极性的，但是到了一定程度是调动不了的。

所以我们可以从两大方面进行剖析！

一、公司的经营理念。

企业推行阿米巴经营模式，首先要确定公司的经营理念。我们不要求一开始每个人都能在思想上达成理念统一，但是，公司每一个员工都必须要知道：我工作的这家公司的经营理念是什么？

道成咨询田和喜老师认为：企业的经营就和人的经营是一样的。一个企业如果完全机械化地去看待，它是没有生命的，没有人格的。如果把企业的经营比作人体的话，那么就要让人体的各个部件、各个细胞进行充分的协调，高度的统一，其首要条件是共有一个大脑。

这个大脑就是我们所讲的企业的经营理念，它是基础，而各个细胞就相当于各个阿米巴小组。

俗话说：人心齐泰山移。要实现各个阿米巴高度的协调统一，最根本的问题就是“人心”，心往一处想，力往一处使，才能发挥力的最大价值。不先“齐心”怎能脑筋往一处转，又谈何“协力”？

二、错误的考核方式和激励方式

错误的考核和激励方式！很多企业就是直接将部门的利益和奖金直接挂钩，这就是在传递部门的利益大于公司整体利益的可怕思维，各个部门之间就只剩下了利益交换，为了内部交易的定价各种扯皮，为了给自己争取最大的利益，出现问题就推诿，这样推行阿米巴经营模式，不仅没有得到好处，反而激发了内部矛盾！

那么到底如何才能避免走向承包制的歧途？

阿米巴的绩效考核方式非常的重要，接地气的说法就是，分钱要怎么分?如何才能分得每个人心服口服？

只要牢牢记住一个原则：公司整体利益大于局部利益，在这个原则的基础上，我们再来谈分钱。

奖金分配从公司整体经营的利益中切分出来，按照以下三个原则

1、进步性！

我们公司西北地区的销售人员，去年帮公司盈利了一千万，而今年盈利了两千万，很有进步，

我给他奖励“进步奖+奖金xxx”，希望我们公司能涌现更多跟他一样的员工。

2、贡献度！

一个员工提出了一个好的想法，间接帮助公司创造了一百万的利润，奖吗？肯定奖，当每个员工都在想着如何帮助企业更好的进步，你的公司还会停滞不前。

3、投入产出比

你公司有两名优秀的业务人员，这个月，A拿回来了一百万的销售业绩回来，而B拿回来了80万。

谁的功劳大？A还是B?

结果一算账，A业务招待费用了六万块、而B只用了二万块！

谁功劳大？怎么分？

企业想要推行好阿米巴经营模式，就必须要理解阿米巴经营，如果只是片面的了解了阿米巴经营，就囫囵吞枣地去推行，那么阿米巴经营肯定是落不了地的。