传统KPI与阿米巴经营考核的优劣势

在过去中国经济高速发展的20年，KPI考核方式给中国企业发展带来了巨大的帮助。不可否认，KPI考核的积极贡献。但是随着时间的推移，特别是2010年以后，众多中国企业逐渐发现KPI考核方式变得越来越不适应当下时代的发展了。

道成咨询的老师在接触国内一知名企业人力资源总监，在聊到考核的问题，他就分享了该企业的KPI之路。该企业早在2001年就开始导入KPI考核方式，当时上了很多老师的课程，发现老师们都有一个共同的观点，KPI指标设置不能太多——“3个为佳，最多不能超过5个”。

该企业按照这样的思路回到企业设计实施，并将考核得分与每个月的业绩直接挂钩，导入一段时间后发现一个现象——“纳入KPI考核指标的，员工很积极去做，而KPI指标上没有的事情，员工都不愿意去做。”

于是各自为政，员工不再关心公司整体的利益，只关注与自己收入相关的KPI。发现问题后，该公司马上做出调整，将KPI由原来3个增加到5个，后来又增加到8个，最后达到了15个之多。但这样做之后，问题又出现了“KPI考核总分100分，当有15个关键指标之时，每个指标平均下来不到7分。”当每个指标都分值不高的时候，考核又回归到了没有重点的状态，于是员工又逐渐什么都不关心了。

相信这样的案例，在中国使用KPI考核方式的企业中，普遍存在。那么这样的问题该如何解决呢？

道成咨询在阿米巴经营本土化过程中找到了解决之道，在帮助中国企业推进阿米巴经营本土化过程中，通过导入【理念+算盘】的“二元制”考核方式，通过《经营会计报表》这门工具来做业绩评价与绩效考核，有效解决这一问题。

过去的KPI指标考核，更多是对事件进行考核，对过程关键因素进行考核，认为只要抓住了其中几个影响结果的关键指标，就可以自然而然达成想要的结果。然而，事实上往往并非如此。而“二元制”考核中，通过《经营会计报表》考核，员工不但要对过程负责，更要对经营的结果负责。

例如：在《经营会计报表》中，有“边界利益率”这个科目并以此来进行考核，公司要求“边界利益率”不得低于50%，而与边界利益相关的只有两个科目——销售额与变动费；员工此刻就会不断思考，我如何能把销售额做大一些，如何能把变动费的比例降低一些？降低任何一项费用的所有方法都可以采用，只要不违反公司的经营方针。

再例如，我们通过对《经营会计报表》进行分析，发现物流费比较高，我们可以在对物流费率进行考核，要求物流费率不得超过一定比例。这时，员工就会不断思考如何达成——在不提高物流费的情况下，提高销售额；或者在不提高销售额的情况下降低物流费。接下来到底该怎么做，就把权力下放并交给了员工去思考了，真正发挥员工的主动性、创造性。

从以上两个例子大家可以看出来。传统KPI的考核方式，是从点上思考，对所谓过程中的关键事件负责，但是事件做好了，最终公司经营的结果并不一定会是好的。而阿米巴经营“二元制”的考核是从系统上思考。首先是看到经营的结果，再把做事的过程权利下放给了员工，让员工由被动的执行者转化为主动思考、主动创造的经营者，员工的积极性由此产生，全员参与经营由此实现。

管理的最高境界，就是让员工自动自发的做事，如果我们做不到这点，将来必死无疑，如果能做到这点，我们还有一线生机。