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阿米巴让员工从被动“执行”向主动“经营”转变

发布时间:2021/12/23阅读次数:587 分享到:

将自己的权利和责任适度地交给部属分担,让部属尽最大能力,求取好成绩。

——松下幸之助


1927年,松下电器率先尝试建立事业部,松下幸之助将自己的权力下放,委派部下作为事业部的最高负责人。事业部相当于一个独立的经营体,自己拥有生产、销售、研发等各种权力,由部长负责进行独立核算、自负盈亏。只有从基层员工开始,当他们愿意承担更多的责任,勇于付出最大的努力时,才能让企业发展,才能让自己有所收获。


不同于松下幸之助建立的事业部,阿米巴经营模式的本质是“量化分权”,由上到下,由大到小,分层逐步推行。在授权形式上,阿米巴经营采取的是量化分权形式。量化分权不同于传统的流程化分权形式,而是通过事先的周密计划、事中的高效绩效管理、定期的绩效考核考评,实现完整授权。


而现实中,许多企业的组织架构是金字塔式,当塔底的员工需要支持时,需要上级肯定,于是一层层向上报,层层递进,一个指令的下达,往往需要花费很长时间。


例如国内某个大型电器公司,下属子公司需要花3万元装修店面,首先要向总部申请,结果审批文件一来一回,竟花费了3个月时间。其实,对于这样一个千亿级的企业来说,3万元的装修费,下属子公司就可以拿出来,结果花费了3个月才申请下来,大家的工作积极性早已消散。所以金字塔式的集权组织,已经无法推动企业的发展,更不利于员工工作效率的提升。


很多企业有个通病,老板总觉得下属不会办事,什么都需要他来操心、来安排,以至于员工将客户的资料是否装进袋子这样的小事,都需要询问一下老板的意见。而当员工习惯了老板牵着走的工作方式时,如果老板不指示,他们往往就不知道自已该怎么做、做什么。这样不只会让老板觉得下属办事不力,员工也会觉得自己就像一个做不了主的孩子,需要父母来教该怎么做才是对的,怎样做是错的。因为什么都是老板做,员工根本没有展示自己的机会,久而久之,也就不再主动去做事了,成了一群只会等待指令,只带着手脚没有带着头脑来上班的机器人。


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一、从“执行者”转化成“经营者”

在企业里最核心的资源就是员工。员工既是给企业创造更多附加价值的人,也是可以盘活其他各种资源的资源。阿米巴经营模式,正是让员工获得更多的权利,尤其是掌握工作的主动权,最大限度地发挥他们的才能,展现最大的人生价值。


阿米巴的量化分权,就是以经营的原理原则为指导,将企业分成若干个可以独立核算的“利润中心”。实施量化分权,通过内部交易直接向各个阿米巴经营单元传递市场压力,提高竞争力。企业竞争的本质就是人与人之间的竞争,量化分权可以释放人的内在潜力,开展量化分权经营模式,阿米巴经营最大目的就是培养人才。


随着企业的不断壮大,很多人对领导者的经营理念、政策以及方针越来越难以清晰地领会,进而导致企业经营出现迷蒙状态,企业活力也逐渐下降,所以量化分权不仅是化解企业困境的唯一途径,也是员工提高工作动力的源泉。


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二、活而不乱,调动员工积极性

当然,怎么分权也是一大难题。目前,很多人都是通过“流程管理”进行分权管控,但这种分权方式存在着非常大的弊端:流程划分不细致,导致员工不知道拥有多大的权力,应该承担多大的责任;流程管理太细致,又会使他们陷入束手束脚的境地,甚至形成同事之间的恶性竞争。


那么如何分权才会活而不乱,使员工充满工作积极性呢?


开展量化分权,是将企业分割成一个个独立核算的利润中心,实施独立核算,自主经营,使员工从“执行者”转化成“经营者”,形成人人都是经营者的经营模式。


所以,量化分权是真正实现从“给老板干”到“给自己干”的过程,意味着员工有自主经营权,每天的收益、效益自己能看得见,不再是只有老板算账本,员工也能算自己的账本。量化分权不仅仅是一种经营模式,更是一种改革趋势,让每一个员工都能实现自己的老板梦。

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