阿米巴让员工从被动“执行”向主动“经营”转变

将自己的权利和责任适度地交给部属分担，让部属尽最大能力，求取好成绩。

——松下幸之助

1927年，松下电器率先尝试建立事业部，松下幸之助将自己的权力下放，委派部下作为事业部的最高负责人。事业部相当于一个独立的经营体，自己拥有生产、销售、研发等各种权力，由部长负责进行独立核算、自负盈亏。只有从基层员工开始，当他们愿意承担更多的责任，勇于付出最大的努力时，才能让企业发展，才能让自己有所收获。

不同于松下幸之助建立的事业部，阿米巴经营模式的本质是“量化分权”，由上到下，由大到小，分层逐步推行。在授权形式上，阿米巴经营采取的是量化分权形式。量化分权不同于传统的流程化分权形式，而是通过事先的周密计划、事中的高效绩效管理、定期的绩效考核考评，实现完整授权。

而现实中，许多企业的组织架构是金字塔式，当塔底的员工需要支持时，需要上级肯定，于是一层层向上报，层层递进，一个指令的下达，往往需要花费很长时间。

例如国内某个大型电器公司，下属子公司需要花3万元装修店面，首先要向总部申请，结果审批文件一来一回，竟花费了3个月时间。其实，对于这样一个千亿级的企业来说，3万元的装修费，下属子公司就可以拿出来，结果花费了3个月才申请下来，大家的工作积极性早已消散。所以金字塔式的集权组织，已经无法推动企业的发展，更不利于员工工作效率的提升。

很多企业有个通病，老板总觉得下属不会办事，什么都需要他来操心、来安排，以至于员工将客户的资料是否装进袋子这样的小事，都需要询问一下老板的意见。而当员工习惯了老板牵着走的工作方式时，如果老板不指示，他们往往就不知道自已该怎么做、做什么。这样不只会让老板觉得下属办事不力，员工也会觉得自己就像一个做不了主的孩子，需要父母来教该怎么做才是对的，怎样做是错的。因为什么都是老板做，员工根本没有展示自己的机会，久而久之，也就不再主动去做事了，成了一群只会等待指令，只带着手脚没有带着头脑来上班的机器人。

一、从“执行者”转化成“经营者”

在企业里最核心的资源就是员工。员工既是给企业创造更多附加价值的人，也是可以盘活其他各种资源的资源。阿米巴经营模式，正是让员工获得更多的权利，尤其是掌握工作的主动权，最大限度地发挥他们的才能，展现最大的人生价值。

阿米巴的量化分权，就是以经营的原理原则为指导，将企业分成若干个可以独立核算的“利润中心”。实施量化分权，通过内部交易直接向各个阿米巴经营单元传递市场压力，提高竞争力。企业竞争的本质就是人与人之间的竞争，量化分权可以释放人的内在潜力，开展量化分权经营模式，阿米巴经营最大目的就是培养人才。

随着企业的不断壮大，很多人对领导者的经营理念、政策以及方针越来越难以清晰地领会，进而导致企业经营出现迷蒙状态，企业活力也逐渐下降，所以量化分权不仅是化解企业困境的唯一途径，也是员工提高工作动力的源泉。

二、活而不乱，调动员工积极性

当然，怎么分权也是一大难题。目前，很多人都是通过“流程管理”进行分权管控，但这种分权方式存在着非常大的弊端：流程划分不细致，导致员工不知道拥有多大的权力，应该承担多大的责任；流程管理太细致，又会使他们陷入束手束脚的境地，甚至形成同事之间的恶性竞争。

那么如何分权才会活而不乱，使员工充满工作积极性呢？

开展量化分权，是将企业分割成一个个独立核算的利润中心，实施独立核算，自主经营，使员工从“执行者”转化成“经营者”，形成人人都是经营者的经营模式。

所以，量化分权是真正实现从“给老板干”到“给自己干”的过程，意味着员工有自主经营权，每天的收益、效益自己能看得见，不再是只有老板算账本，员工也能算自己的账本。量化分权不仅仅是一种经营模式，更是一种改革趋势，让每一个员工都能实现自己的老板梦。