阿米巴经营理念的3个常见误解

对于一般人来说，能开办一家公司就可以说是成功人士了。如果还能把公司做到世界500强，那就是牛人了。但有这么一个人，他先后创立了两家公司，并且都最终成为世界500强，他就是被誉为日本经营之圣的稻盛和夫。

1959年，稻盛和夫和他的小伙伴们一起创立了京瓷公司。但随着公司规模的扩大，他一个人无法兼顾多个部门的管理。于是就想到把公司分成了若干个小集体，让他们自我管理，同时采用独立核算的方式来衡量业绩情况，这些独立核算的小集体的业绩直接与市场收入对接。因此他们对于市场的变化很敏感，能够快速的做出调整。

这个特点很像一种环境适应能力超强的生物——阿米巴变形虫，所以这种经营模式也叫阿米巴经营模式。

阿米巴经营模式一方面通过授权解放了管理者的精力，激发了员工的工作热情。再次，这种独立核算的方式让每一个员工都开始从经营的角度考虑问题，实现了全员参与经营的目的。阿米巴经营模式帮助稻盛和夫打造了两个世界500强企业，于是中国的管理者们也纷纷掀起了学习的浪潮，但是，因为没有完全理解阿米巴经营模式，只学其形，不得其神，导致其推行理念经常会有一些误解。

误区一：阿米巴经营不是精细核算制，而是数字激励法。一些管理者认为只要有了精细核算表，就等于在做阿米巴经营了，结果会把业绩核算作为一种终极目标来追求，但却忘记了阿米巴核算的最终目标是为了点燃人心和点燃组织。

误区二：阿米巴经营不是管理，而是经营。以德鲁克为代表的西方管理体系与稻盛和夫经营体系的思想原点完全不一样。德鲁克管理思想关注的是管理“事”而不是“人”，西方的流程和机制都是弱化人的意义，而稻盛思想则属于经营思想，“经营人”是最终目标，“经营事”只是手段，所以切忌带着强烈的管理思维来学习阿米巴经营。

误区三：阿米巴经营不是包产到户，而是小组织经营。 阿米巴的组织划小不是为了划小而划小，也不会一直划小到个人。稻盛和夫强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发单体的个人。阿米巴经营模式需要营造的是“共同体”，而不是各自为战的单干户。

阿米巴表面上只是经营的一个工具、方法和模式，但其之所以成功，则是其经营理念的深入人心。优秀的领导者都善于为方法插上理念的翅膀，也让企业飞得更高更远。