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华为、海尔等优秀企业是如何抓住创造利润的最小细胞单元?

发布时间:2022/03/31阅读次数:233 分享到:

企业经营需要硬功夫,利润和发展是经营成功的硬指标。没有利润的存在,也就没有企业的存在,抓住实现高利润的唯一方法,就是要牢牢抓住创造利润的细胞(Cell-SBU细胞单元事业)组织。


那么企业究竟如何抓住创造利润的细胞组织呢?


构建及识别创造利润的最小细胞单元


纵观华为发展史,华为是以贸易起家的,做贸易的时候,主要是业务员推销业务获取销售额,所以这个阶段是属于个体户创造利润的方式,它采取的是高额提成机制来激励业务员。


华为发展的第二个阶段是利用技术竞争优势获取销售额,采用的静态项目小组经理负责制,项目经理对利润负责,因此主要压力全在项目经理一人身上。


华为发展的第三个阶段是“铁三角”动态项目负责体制,由“铁三角”的利益目标来驱动,把企业总体的目标落实到客户价值交付的全流程中,形成了“目标共同体,利益共同体”。


在不同企业不同发展阶段,创造利润最小单元是不一样的。不同业务特征,其组建的小组制形态各异。


如韩都衣舍创造利润的“三人小组”独立核算经营模式;滴滴打车平台模式创造利润的最小单位是“人车”小组;燕京啤酒的销售模式是“业务员、配送员、车”小组模式。


这几种“小组制”经营模式,其本质是拉动经营,而不是传统的推动式经营,拉动的力量就是一致面向顾客需求。



激活创造利润的最小单元


一个企业易犯的通病如下:会议上、流程设计时,大家都会念叨以客户为中心,“我们要形成‘铁三角’模式”。但一到具体工作时,又变成:你们销售部,我们生产部,他们研发部……


想学华为,不用喊口号,先从口头语学起。工作研讨时,不要再出现我们、你们、他们,面向客户只有一个词:我们。


因为在客户看来,无论是销售、研发、生产还是其他部门,在客户那儿只有一个名词——那就是你们公司。


以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。每个人不仅仅是坚守本职工作,也不局限于“铁三角”,在彼此制衡中面向客户,客户有什么需求,我们就有什么支持。


一般的企业很少能做到快速响应市场,因为企业的组织结构是动态的,那就是说,企业的组织形态要由传统的职能型组织,开始优化到流程型组织。


只有流程型组织(以项目制)作为企业最小的创造利润的单位,才能真正的去灵活应对市场,企业的组织结构不是固化的,等到某一个项目来了,这个项目的成员就可以自由组合来完成客户的交付任务、交付价值。


通过市场和客户,激活最小创造利润的单元。


值得一提的是,根据每个企业的发展状况和阶段不同,激活的手段也是因企而异。


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实现全员经营


华为“铁三角”团队通过以下手段形成了利益和目标共同体,实现以客户需求来拉动小组的每个成员,从而实现全员经营。


第一,“铁三角”有共同的利益目标。表现在如下三点:


财务指标:收入、利润、现金流、成本;


满意度:客户体验、问题解决、关系维护;


运营指标:质量、时间、预算合同履约业务。


客户价值交付的每个阶段都有“铁三角”,而且每个流程都有结果指标。


第二,流程管理。每个流程结果都能找到负责人。


第三,清晰责任分工。在整个客户价值交付流程当中,每个不同的阶段要有一个清晰的“铁三角”的责任分工。通过这三个机制来确保激活前线“铁三角”组织的创造力。


【理念+算盘】阿米巴经营模式通过将企业的各个业务单元,细分为小的阿米巴单元,独立核算,识别并激活创造利润的最小单元,通过量化赋权,缩短企业决策流转过程和时间,组织去中心化,把决策权充分赋予一线服务组织,让一切经营活动围绕市场而转。


韩都衣舍采取“三人小组制”赋权赋能的经营来激活小组织。“产品开发专员、推广页面制作专员、货品管理专员”形成一个“小公司”来经营,其责权利非常清晰。


责任:确定销售任务指标(销售额、毛利率、库存周转率)。


权利:A.确定款式;B.确定尺码以及库存深度;C.确定基准销售价格;D.确定参加哪些活动;E.确定打折节奏和深度。


利益:提成=销售额×毛利率×提成系数


根据每家企业自身的业务特点,制定不同的小组制激励机制。


企业如人,人得癌症,是因为癌细胞比优良细胞多了。企业也一样,不盈利的细胞多了,企业就亏损;激活每个细胞单位,组织就健康,利润自然而来。


不管是阿米巴经营模式,还是华为的铁三角,抑或是海尔的人单合一,韩都衣舍的三人小组制等等,最终的落脚点都是回到“人”身上,都是为了培养经营人才,识别并激活创造利润的最小单元,实现全员经营。

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