如何用【理念+算盘】来定义经营哲学+阿米巴经营

①经营哲学、经营理念和经营原则。

这些内容都跟企业创始人的经历直接相关。每个人的人生经历不一样，所形成的自我哲学认知和价值观的体验报告是不相同的。

例如松下创立自来水哲学就是缘于一次看到乞丐饮用自来水的经历，因此松下为他公司生产的产品确定了“适中定价原则”（即为消费者提供高品质但价格适中的产品）。

别的企业家又有他们各自的人生体验，所持的经营哲学也各有不同，例如稻盛和夫认为“定价即经营”，他为自己确定的定价原则是“客户能够接受的最高价格”。

哲学判断和价值理念的不同，将直接影响到我们企业构筑的经营管理体系的不同。

②将企业划分成若干个“自主经营”的小集体。

企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的经营灵活性，有效避免“大企业病”。将大企业化小经营是一种必然。

稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是它的终点。

这句话道出了阿米巴组织划分的重要性。正确划分阿米巴组织要以设计正确的企业组织结构为前提，而组织结构的设计又直接体现了企业的经营策略。因此，组织划分并不是一件简单的事情，是决定阿米巴经营成败的关键环节。

很多企业在自己推行阿米巴经营的时候，就是在现有组织结构的基础上进行简单的划分，在是否能够贯彻了公司的经营策略方面缺乏深入思考，这样的结果就是无论下一步展开多么努力的核算和改善，阿米巴经营模式都很难取得预期的效果。

因此，稻盛和夫明确说明了正确进行组织划分需要具备的3个条件：

1.阿米巴必须是一个独立核算单位，能够准确地掌握阿米巴的收支状况；

2.阿米巴是一个独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有专研创造的空间，可以体会到他的事业价值；

3.把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。换而言之，就是组织的细分不能阻碍公司经营策略和方针的执行。

以上三个条件缺一不可，企业可以对照检查判断自己企业的组织划分是否正确。

③以年度计划为基础，运用经营会计实现“量化分权”，以达成经营权的下放而快速培养人才。

阿米巴经营模式以企业的经营计划为基础展开。

计划水平的高低决定了一个企业经营水平高底，是企业经营能力的整体体现。

年度计划对于很多中国企业来讲是一道坎，大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。这样一来，直接导致每个阿米巴都想拿到最多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会为争取资源而抢夺不休。

其根本原因，是我们没有运用一套良好的工具作为载体去和所有的员工达成“理念统一”，这个载体就是经营会计。只有灵活运用这个工具才能很好地将企业的经营权下放，以控制授权的风险。

真正的分权，不能只给下属权利而不给责任，那样就会造成巨大风险。

例如，某一个花费100万元的业务活动，如果企业不进行定期跟进，就无法知道这100万元资金已经使用到一半的时候，取得了什么样的效果，是否达到了预期。简单讲，就是要进行组织业绩管理。

真正的放权必须是权利和责任的高度统一。往往一般企业只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给了员工权利而没有给出明确的责任，其本质不是真正的分权。这导致很多时候老板都被职业经理人“绑架”，拿着一支笔无法定案。

真正的分权是依托经营计划，运用经营会计实现“量化分权”。它在事前给予悲观预期、周详的计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；事后进行绩效分析和费用评价。它不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。

简单来说，阿米巴经营模式下的授权展开也是如此，是一种经营权利与责任同步下放的“量化分权”，是以“量化分权”为手段，在实践中促进经营人才快速培育的经营方式。

④引入内部交易会计，实现内部交易，以内部市场化为运作机制来促进企业的外部竞争。

每一个企业内部所传递的信息本质上是顾客的要求，因为每一个经营环节都是代表顾客在采购。所以，最好让企业的每一个部门都能够处于鲜活的市场环境当中——代表外部客户的需求，扮演内部采购者的决策。简言之，即利用内部竞争、交易，将市场压力直接传递到组织的各个角落，直接体现顾客的要求。

市场竞争的本质是产业链的纵向竞争，而非同业的横向竞争。

任何组织一旦受到保护，必然容易滋生腐败。日本的电子及汽车产业之所以能称霸全球，也是因为日本政府没有对其进行保护，而是放手让其参与世界自由竞争，最终成就了数个汽车及电子制造集团的世界500强企业。

通过在企业内部引入市场机制实现内部竞争，练好内功，企业将更有能力参与外部市场竞争。

需要明确的是，企业在内部展开市场化竞争，它指的是手段而不是目的。真正的目的是为了更好地看透市场，看清系统的经营状况，以便经营者能够获得及时的市场信息，以快速应对变化的市场，更好地协同满足顾客的需求而做出精准的决策。

⑤以独立核算为基础，将经营的实际状况看清、看透、看系统，同时用科学的组织管理其业绩，评价衡量员工贡献，并实现循环改善。

阿米巴经营里面有一个叫做《单位时间核算表》的工具系统，它是企业进行内部循环改善必不可少的一门工具。

在企业内部实现良性的、可持续的循环改善是阿米巴经营最根本目的之一。

对每个阿米巴进行独立核算，其本质不是看阿米巴今天做得如何好，而是看今天是否比昨天有进步，我们明天是否做到比今天更好。所以阿米巴经营用《单位时间核算表》来监督现场工作的循环改善。

另外，我们还需要进一步理解。

“不让坏的数据反映在报表上”，这才是阿米巴经营最后的本质。当真实的核算数据表现在报表上之前，我们要秉着一切问题都在现场的原则，在现场把损失降到最低。一旦不好的数据体现在报表上，说明事故已经造成，企业的损失无法挽回。出了问题再来改善，这不是阿米巴经营的本意。

独立核算是体现每个阿米巴经营实际的必要手段。

阿米巴经营通过科学的组织业绩分析和评价，客观准确的衡量员工贡献和能力成长，让员工感受到每天都在成长的乐趣和生命意义。

通过定期公布经营的业绩，并不断检讨离所设定目标的差距，从而找出问题，制定对策，实现循环改善。

⑥促使员工从“被动执行”转变成“主动创造”的经营者，释放企业潜能。

“不能只雇佣员工一双手，应该雇佣整个人；人人都想让生命出彩，人人都想创造价值；人人本自具足，人人具有整体观，人人富有创造性。”稻盛和夫这样说。

为何取名“阿米巴经营模式”而不叫“阿米巴管理模式”呢，是有深刻内涵的。

管理是员工“被动执行”的思想，经营是全员“主动思考、主动创造”的思想。

阿米巴经营的伟大之处，就在于它彻底颠覆了西方管理理论体系从“人性本恶”的原点出发所建立的经营管理系统，它从“人心本善”出发，从东方企业的经营实践出发，将每一位员工变成具有“老板思维”和行动力的经营者，构建释放每一位员工智慧的经营管理体系。

所以，阿米巴经营是一套科学的、高效的、复制老板的，能在企业内部形成无数个“内部企业家型”的人才培养系统。

⑦阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

其次，艺术和科学的高度融合，是指艺术是非逻辑的，而科学是逻辑的。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确”，展开以心为本的经营。

稻盛和夫曾这样说：“判断是否合理，经营科学固然重要，但不能只看理论上有无矛盾，还要思考人如何才是正确的，人心的问题才是企业经营最根本的问题。”

最后，我们这里所说阿米巴经营是一种现代经营模式。

所谓“现代经营”，有一个前提条件，那就是要求经营者和股东立场的分离。这一点在企业在推行阿米巴经营时要尤其注意，在中国，目前大部分企业的最高决策者都具有股东和职业经理人的双重身份，在做经营决策的时候往往容易患上“神经分裂症”。

如何做到现代经营呢？假如企业没有聘请职业经理人，那么解决办法就是，我们老板在上班的时候是经营者，站在职业经理人的角度思考问题；下班的时候我们是股东，站在股东的立场来看待企业的所有问题。只要企业最高决策者能够站在客观公正的立场上来处理经营的问题，阿米巴经营在我们企业的实践是完全可以实现的。