深思！引入内部市场化，没想到“活水”竟然变“祸水”？

当今企业的竞争愈发激烈，企业要想在“没有硝烟的战场”中长久生存下来，不断地提升自身的整体竞争力，确保实现企业的高效、协调运作，就必须建立起一套内部竞争机制。

阿米巴经营通过实行内部交易和独立核算的运作机制，就是为了促进内部竞争。

通过在企业内部引入市场机制实现内部竞争，练好内功，企业将更有能力参与外部市场竞争。

但这种内部竞争的根本目的，不是为了让各阿米巴之间、员工个人之间争抢资源，而是要将企业的每个人置于鲜活的市场竞争当中，让企业的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿米巴在互相帮助，共同进步的基础上更好地进行同外部市场的竞争，唤醒员工的危机意识。

这种“内部市场化”的改革模式可行性，需要讨论以下三个问题，即：

1.什么样的企业更适合内部市场化？

2.内部市场化在理论和实际运行层面会遇到哪些问题？

3.内部市场化有效运行的条件是什么？

这三大问题值得大家且行且思考。

核心是划小经营单位

阿米巴内部市场化设计与运行的核心在于12个字：

划小经营单位，实现自主经营。

把鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内各部门之间、工序之间实现买卖关系，即内部市场经济。

也就是将公司分为多个独立经营、独立核算的部门，按照市场价格倒推的方式进行各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系（内部市场价值链），每个部门都是独立利润中心。

这样的经营模式创新要解决什么问题？

要解决的就是由于组织规模变大而带来的责任不清的问题！

在我国改革开放的历史上，最早实行的厂长经理负责制，实际上就是一种颗粒度较大的内部市场化；包产到户，则是一种彻底的、与亲缘结合的微内部市场化；而最近在零售业倡导的“店长创业”，实际上也是一种以门店为基础的阿米巴内部市场化。

由此可见，内部市场化并不是一个很新的话题，只是在划分经营单位上，做到什么深度、广度的问题。

适合土壤

如前所述，古今中外都有企业在实行内部市场化，似乎内部市场化是放之四海而皆准的，阿米巴内部市场化还是有它更为适合的土壤，或者说，特定的企业类型和发展阶段。归纳起来，应该有以下三种情况更为适应：

第一，组织成立时间较长，内部机构臃肿，责任不清，人员冗余，效率低下，不适应市场要求。

对于这样一个阶段和状态的企业来说，需要变革是大家的共识，但从哪里入手则是需要考虑的问题。

在这样的前提下，实行阿米巴内部市场化，首先是划小经营单位，确定内部交易价格，这就必然使得组织形成不同的模块，而由于市场机制的牵引，必然导致各模块的经济压力增大，这种压力对内转嫁，就必然会带来裁减人员、降低经营成本、提高经济效益的客观要求，从而使得企业进入一种激活状态。

换句话说，这时的阿米巴内部市场化已经不是简单的一种经营组织方式，而是一种变革工具。

第二，业务组织形式分散，各业务构成体相对独立，客观上有必要独立地快速响应市场需求。

所谓业务组织形式分散，一种情况是各业务之间协同度很低，另外一种情况是业务地域上差异较大，各个经营组织在不同地点开展经营，这种情况下，各经营体应该能够独立因应市场的要求，做出快速的反应。

用华为的话说，要让一线呼唤炮火。在这样的背景下，采用阿米巴内部市场化，实际上首先是解决分权问题，其后才是内部核算和责任目标分解问题。

第三，业务链条上下游划分相对清晰，通过经营体切割，可以明确进行内部模拟利润核算且不会伤害到链条的衔接关系，或者受益远远大于伤害。

对于一些大型企业来说，也有采用阿米巴内部市场化成功的范例，但一般是上下游环节的关系比较清晰，能够准确地切割、独立核算成本，不会因为这种机制的引入而造成诸如上下游扯皮、内部交易成本升高、最终产品品质受到影响等重大问题，或者这些问题的负面影响在可控范围之内才会采用。

举个例子，如果是一家军工企业，对于最终产品的质量要求极高，且在产品的制造过程中需要上下游工序紧密协作，各自的工作成果和价值很难简单地切分清楚，可能采用这种方式就不合适。

有效运行的五大条件

什么样的企业更适合阿米巴内部市场化？这个问题，没有十分准确的答案，根据道成咨询多年以来的实战辅导经验，具有以下特质的企业，实行阿米巴内部市场化，相对来说成功率更高：

第一，企业在业务性质、业务链条组织方式、产品特点等方面适合于采用阿米巴内部市场化或内部核算制。

第二，企业高层具有较强的控制力与推动力。由于阿米巴内部市场化可能带来事业体之间的相互扯皮、内部交易成本上升，而强势的领导可以直接决策，从而减少这种现象的发生，或者遇到以上情况的时候快速决策，从而避免时间上的损失。

第三，组织内部经营机制完善，包括预算、考核、成本管理、项目管理等都有非常清晰的制度、标准和规范，甚至包括信息系统。这样的企业开展阿米巴内部市场化，在经营上的成本增加相对可控，员工也有经营基础，容易接受。

第四，人才相对充裕，不会导致本来拮据的人才，由于分割成多个事业体而更加捉襟见肘，影响到企业对外的整体竞争力。

第五，相对优良的协同文化，整个经营团队彼此之间有深厚的了解，对于事业有共同的追求，或者经营者具有较高的职业素养，大家都会以公司利益为重，不会由于经营模式的变化而形成小圈子、小利益群体。

容易出现的问题

很多企业在搞阿米巴内部市场化时，初衷都是希望提高组织效率，但实际执行之后发现并不尽如此，为什么会出现这样的问题？

第一，阿米巴内部市场化在破除大企业病方面可以算是一剂良药，但这剂药也是有负作用的，就是会导致公司内部各事业体过度关注自身业绩，导致内部的交易成本升高，这是该方法与生俱来的弊病。

当然，从某种意义上说，我们可以尝试着通过阿米巴经营哲学的引导、机制的设计减少这种内耗。

第二，由于涉及内部的交易机制设计，这对于经营的数据化、标准化提出了很高的要求，每项工作、每件产品、每次服务都要计价，定价的依据何在？如何规范地记录这些交易？

如果这些方面做不到，就可能会失去公平性，伤害到某一事业体的利益，引发不满。因此，要运行阿米巴内部市场化，需要建立一整套的制度，甚至信息系统。

第三，由于所有的可以显化的交易因素都进行了定价，而一些长期性的、对于企业发展至关重要的、又暂时无法计算的工作，将没有人去做，或者被人为地“掩埋”，大家都盯着看得见的业绩、看得见的钱，企业内部的短期效应盛行。

第四，小组的设计或切割，是一个难题，如果切割颗粒度过大，实际上跟过去的分公司制、事业部制也没有区别；如果切割颗粒过小，可能带来的问题是原有的规模效应消失，社会由小生产时代进入工业时代是一个进步或革命，而阿米巴内部市场化的做法如果控制不当，变成了时代的逆过程。

第五，可能引发文化的恶质化。由于大家都看自己的“一亩三分地”，必然会导致在内部交易价格、预算目标的确定方面向有利于自己的方向努力，甚至不惜牺牲组织的整体利益。

当我们为阿米巴、阿米巴内部市场化欢呼的同时，也要看透其内在的关联问题，这样才能更好地在企业内部推进。