阿米巴经营内部交易需要警惕的雷区

不同的企业、业种、业务模式可有不同的核算方式，你可以直接拿每个部门进行独立核算，但是核算的过程、核算的结果以及意义在哪里？

这一切都要根据企业的实际需求来定！为了做核算，为了内部交易而交易，忘记了目的，便是舍本逐末。

在做内部交易要注意哪些问题呢？

数据造假

当推动小组织独立核算时，由于IT系统的不能支撑数据精细化和组织体制的不健全，同时又把独立核算的结果和员工的奖金报酬直接挂钩，这是违背了小组织自主经营的基本理念，同时也违背了内部交易的本质。

如此一来，员工为了追求自身利益最大化，可能铤而走险，数据造假。

要避免这样的问题，要做到这几点：

首先是中高层必须清楚理解小组织经营的本质；

其次不能急功近利、急于求成，制定机制引导员工注重成长，而不是追求短期物质利益；

再则就是要把保障数据的完整性、及时性、真实性的有效机制建设好，而且要有执行的底线原则。

定价的争执

在进行内部交易时，由于没有理解其本质是为了培养人才，锻炼经营意识，甚至将小组织利润与报酬挂钩。

此时各自主经营体为了获得自己利润的最大化，都希望把自己的卖价定高。

这是人之常情，但其实定价是为了有衡量改善和进步的依据，所以粗暴理解定价就会陷入不合理的定价之中，事实上谁都不能定一个最优价。

推行自主经营的初期，一般为了各自的利益，涉及内部交易定价都会争吵，它不但不是坏事，而且另一面来说还是好事，因为各个小组织都关心自己的利润，实际也就是关心整体利润了，比不吵架相安无事好得多。

虽然企业组织形态有多种多样，但大致而言主要有金字塔组织、梯形组织、流程型组织、网络型组织，当然每种组织形态还有其过渡状态。

伴随着这几种组织形式的进化，企业经营的内部交易价值规则逐步趋同外部市场交易价值规则，其定价亦然。

组织划分并非越细越好

很多经营者总想把交易的组织层级做到更低、组织划分到越细越好。其实这是一个误区，我们一定要看看有没有必要。

因为内部交易越细、组织层级越低，意味着交易结构越复杂，则其交易的成本就越高，数据量就越大，此时要考虑几点：

企业的信息系统能支撑吗？

人员意识能支撑吗？

人员能力能支撑吗？

还有您的组织管理体制能跟得上吗？

所以内部交易的层级适合就好。

辅助部门不要做交易

道成咨询辅导过一个时尚服饰企业，在咨询辅导之前，他们自己推进阿米巴经营模式，将辅助部门人力资源、行政总务部、财务会计部门都和直线部门进行交易。

人力资源按招聘员工的等级分别定价，由被服务的部门定价给予销售额。行政部门司机按照里程给予计价，由被服务部门给予销售额。财务按照填写的票数计价，由被服务部门给予销售额。

最要命的是他们的利润与这些部门的奖金直接关联。

这样的处理方式会让服务部门偏离其本应该承担的使命、功能和职责，所以各部门为了追求自身利益，最后损害了企业的整体利益。

所以小企业的后台部门跟前线部门一般不需要内部交易，大企业的后台部门将其当成一种服务公司的形式而存在，这时是可以做内部交易的。

不可所有部门都做交易

内部交易主要目的是为了识别主要矛盾，解决相应问题，所以并不能一概而论。

一些公司为了控制费用，将行政及财务部门进行内部交易，行政部门按每招一位新员工作为收入，财务部为了创收将持有的资金进行私人借贷，结果越搞越糟。

如果某公司采购部只有两个人，采购的价格已经低于市场价，而且其都是大宗物资，根本没有谈判权，那就不需要将采购部纳入内部交易，只做费用核算。

但如果是大型公司，采购部门有多种产品多处工序，而且要考虑整个供应链战略贯彻，而非只是采购价格。

这时为了看清问题就要通过内部交易，进行独立核算，并由原来的成本意识向经营意识转变，看看究竟有哪些细节、人员效率还可以再优化。

只算小账

经营好企业，“合”是精髓。很多优秀的企业之所以可以走到世界的前端，是因为它们在注重“分”的同时，能够把“合”做到极致。

内部交易的独立核算，首先是在公司整体战略统一下进行清晰的小组织业务定位、产品定位、客户定位。也就是要“先算大账，再算小账”。

比如超市用于引流的特价鸡蛋（每人限购2斤），卖得越多客户停留的时间越长，增加消费的机会也就越大，虽然卖鸡蛋部门并不赚钱，但其承担的责任有清晰的定位。

所以对该组织独立核算算小账的方式就需要在利他思想下符合公司的整体战略。此时鸡蛋业务部门亏得越多反而还要给奖励。如果卖鸡蛋部门违背其引流功能定位，则赚得越多，对整个超市来讲利润反而不是最大的。

基于企业战略的整体方向，每个部门在算小账之前必须以大账为基础，以战略和经营理念为前提。即“算大账，再算小账”就是整体利益最大化，有时要牺牲局部成全整体。

但在推进内部交易进行独立核算后，很多小组织就只算小账，这种自私自利的经营反而会使企业蒙受更多的损失。