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阿米巴策略创新,帮助企业设计利润

发布时间:2022/08/11阅读次数:164 分享到:

利润是团队设计出来的,不懂SBU的企业家,就谈不上真正懂策略,再好的经营理念,也不可能带领企业持续做强做大。


企业要做大,做到可持续发展就必须创造新的产品或采取新的商业模式、业态,或选择新的客户需求去予以满足,即进行策略创新,才能做到基业长青。


什么是策略


策略就是从单纯的卖产品到卖SBU(战略的业务单元,也是一种市场细分思维模式),客户要的不是一种产品,而是实实在在的解决问题,所以这种方式所提供的就是价值解决方案。


策略是企业实现高利润的开端,是释放全员生产力的源头。


市场环境对每个企业都是相同的,然而不同的企业家采取不同的商业模式,不同的企业采用了不同的策略,这就是策略的差异化。


对于客户来说,解决问题就是创造价值,最好的策略就是帮助客户解决问题。



要不断地进行组织调整


随着经济的深入发展,客户的变化带来了一系列的改变,比如市场、竞争状态、客户的需求、渠道、终端消费者的需求等等。也就是说,在整个价值产业链条上,上下游的需求都发生了变化,意味着企业的策略也要随之改变,企业组织也要随之调整。


调整组织的根本原因不是为了调整组织而调整,而是要应对相应的变化。


很多传统的中小企业的组织常常忽略了外在市场的影响,组织往往是根据自己的感觉来设计的。实际上,组织的设计是为了更好地应对客户的需求而设计的。


然而大多数中小企业还停留在卖产品的阶段,因此研发了一堆产品,当产品卖不出去,销售不到一定规模,销售额抵不上研发费用,入不敷出时,企业还继续沉迷于产品研发的漩涡中无法自拔,产生大量的失败成本。其根本不是产品本身的问题,而是不会构筑业务模式,究其原因就是看不清客户的需求,只看得到产品。


客户的需求在不同时间,会随环境改变而改变,要不断洞察客户的需求,去应对客户需求,因此企业的组织必须不断改变。企业亦如人的成长,错过了成长,就会错过市场。每个企业都是如此,逃脱不了这个演变的规律。



当企业有以下几种现象,都表明企业需要对组织进行调整:


1、发展速度明显放缓或低于行业的平均水平;


2、业绩停滞不前;


3、企业文化有僵化迹象;


4、人才成长缓慢,关键性人才流失;


5、战略目标与外部经营环境的改变;


......


不管企业从哪里开始改变,哪怕没有战略、战术或者组织策略的问题,三年一定要改变企业的组织,况且客户的需求及市场竞争状态一直在变。


挖掘新的SBU


老板最大的价值就在于把自己的本职做好之后,不断去发现新的SBU事业项目。


雷军之所以能用8年时间做到1000亿规模,就是不断开发SBU,1000个SBU,一个SBU赚1亿,就做到了1000亿。这种SBU裂变思维方式可以创造出很多新的商业机会。所以说销售额最大化就是如何在经营好老事业的同时不断开发新事业,因为每一个行业的市场空间都是有限的,不可能无限扩张。


任何一个组织,任何一个准则,首先必须以客户为中心,如果组织听不到客户的声音、看不到客户的需求,说明这种组织是无效的。


职能型组织升级为事业型组织,是每个企业的成长路径。事业型组织有三个基本特征:


1、有固定的客户群体;


2、组织的负责人具有相应的经营决策权力,有权决定卖哪一类产品、哪类客户是重点、价格以及业务模式等等;


3、负责人要对利润负责。


任何一个企业的经营理念和策略,以及要解决的主要问题共同决定了组织,正确的组织设计之后,就要把组织细分为事业型的组织单位,然后识别最小的创造利润的单元,此时就可以划分成若干个小组织来进行经营。


如何建立小组织经营是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营成败的关键。这个过程,同样是识别并激活最小利润单元的过程,目的是解决战术和战斗性的问题,使组织高效。


组织划分,首先从策略开始,也就是说从市场细分开始。


很多企业长不大,发展遇到瓶颈,很重要的一个原因是企业没有对客户进行细分,导致看不到客户,看不到市场,人才也没有发展的空间。




不断细分SBU,培养经营人才


一个企业要留住人才,首当其冲的是要挖坑,即找到更多的SBU单位。为了便于看透企业组织,我们又划分各种不同的层次,分别为:SBU、Cell-SBU,其中Cell-SBU就是创造利润的最小单位。不同的组织创造利润的最小单位是不一样的。


每一个SBU都意味着一个特定的客户群体。当找到更多的SBU,就能任命更多的负责人。当每一个SBU做到了一亿规模,如果有一百个SBU,企业就是一百亿的规模;每个SBU都有一个总经理,相当于培养了一百个总经理的经营人才,只有不断培养经营人才,企业才能快速发展。


所以要不断细分SBU,把坑挖好,一个萝卜一个坑,人才也就自动培养起来了。我们总认为企业没有人才,实际上是企业的经营思想有问题,找不到坑,人才也就不能脱颖而出。


企业经常会遇到这样的情景:一个产品研发出来了,卖不动,销售人员就会责怪技术部门,说产品研发得不好,需要重新研发。企业研发了一堆产品,却看不到盈利。


究其原因,不在产品的本身,而在于企业根本没有把握客户的需求,构建相应的业务模式。苹果依靠手机、iPad、电脑、随身听等几款产品占领全球市场,其本质不是产品思维,而是SBU的思维。


卖什么,卖给谁,怎么提供


SBU=(顾客·顾客需求×业务模式×产品力)特性


从SBU的概念方程式中可以看出,SBU由三个要素构成:顾客·顾客需求特性、业务模式特性、产品力特性。简单而言,指的是卖什么,卖给谁,怎么提供。


1、顾客需求——卖给谁?

企业为了满足客户需求,不断研发新产品,导致产品种类越来越丰富,然而卖得却没想象中那么好,导致库存越来越多!研发,生产,营销各类费用都急剧增加,利润越来越低。根本原因是:企业没有根本不了解客户的需求。


2、业务模式——如何提供?

个性化引领时代潮流,客户需求在变,技术在变,生活场景也在变,但企业还是用老套路对待新市场。制造业,贸易业,服务业等都面临着转型升级的迫切需求,企业一定要通过业务模式的创新改革来应对客户的需求变化,创新盈利模式,用服务业的思维来做制造业,用制造业的手法来做服务业,让企业焕发全新的活力。



3、商品力——卖什么?

生产力的极大提升,使得绝大部分产品供过于求,只懂“销”,不懂“营”的企业,已经无法适应新的竞争环境。告别卖产品本身,从一个核心价值理念出发,实现对“产品*服务”的深层次改良和重新设计,满足/超越/引领客户的需求,是摆脱同质化竞争的根本。


SBU定位与价值


一瓶矿泉水,在超市里销售,面向的是团购客户,价格是每瓶1元,这里的客户需求是便宜,采用的是批发的业务模式到零售店。


在路边的小卖铺,价钱是2.5元一瓶,主要解决的是客户的方便需求。


而酒店的矿泉水,普遍卖20元以上,满足的是客户对品质的需求。


而美容院的爽肤水,取少量在客户脸上涂抹,100元,满足的是客户的情感诉求。


由此可以看出,同一产品,从经济实惠,到便利性、品质功能、情感诉求,价格一路飙升。业务模式的不同,面对的客户群体不同,销售的价格自然也不同。


正如很多人认为丰田是卖汽车的,实际上它是一个供应链管理服务+供应链金融的公司,背后也是卖SBU思维。


同样是一瓶水,有N多种卖法,结果就有N多个SBU产生,于是就有N多个总经理产生。把坑挖好,一个坑有一个萝卜去负责,就会将规模做大。


不同的SBU对于企业的贡献价值定位不同,比如超市用于引流的特价鸡蛋(每人限购2斤),虽然卖特价鸡蛋并不赚钱甚至亏本,但其承担的定位是引流,卖得越多吸引的客户就越多,客户在其他SBU消费的机会也就越大。不同定位的SBU组合起来,形成竞争优势,这叫做商业构造的竞争优势。



总结

不懂SBU,就是不懂客户,即策略不清晰,即使算账,也是糊涂账,不知道哪种客户赚钱,哪些产品利润大,因为数字背后没有灵魂。实现企业飞跃发展,必须从卖产品转变为卖SBU。


客户需要的是解决问题,而非产品本身及其价格,性价比是无法满足客户需求的伪概念,所以我们要更加注重业务模式改革。识别SBU就是打通研产销,打破部门墙、聚焦客户需求满足的开始。


策略的背后体现的是一种花钱的能力,不同的方法代表策略也不一样,人的经营能力恰恰区分在这里,企业经营的结果也体现在这里。我们常说将帅无能累死三军,其实就是想不明白策略,企业的利润就无法提升,要实现突破,就必须改变策略,否则就做不出高利润。


我们要用大企业的思维来做小企业,才能把小企业做大。把大企业化小,用小企业的手法经营,才能真正把大企业做强。一把手的首要任务是开发新的SBU,培养经营型人才。


开发全新的SBU,不仅能避开价格战,摆脱同质化竞争,同时是大量培养经营人才的有效手段,也是企业快速做大做强的有效措施,它是每个企业推进【理念+算盘】阿米巴经营的关键点。

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