阿米巴经营模式激励机制设计要点

　　国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多，为了学习到阿米巴经营的成功真经，学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现，阿米巴经营考核方式与欧美派的成果主义不同，是按照实力主义来设计的，员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。

　　因为有了稻盛和夫先生的上述一番解答，让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励，这与中国的现实情况背离很大，在中国是不可能行得通的。

　　记得在一次课堂上，道成智聚首席专家田和喜先生，对阿米巴经营的激励体制建设提出了独到的见解，他这样说道：“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收，物质在前，精神在后，可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足，其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点，不要误解稻盛和夫先生的本意。”

　　首先，各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩。稻盛和夫的理由是，成果主义会激励各阿米巴去争抢资源，关注自身小集体的利益，结果会导致整体公司的配合效能不好，而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益，如果公司整体效益不好，其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?因此，中国企业在设计阿米巴经营激励机制时，千万要注意，不要闹出全公司在亏损，而有的阿米巴单位却拿着利润奖的“笑话”。

　　第三，稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的，并深知物质刺激的有效性，往往甚为慷慨。有一次，他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成，全员都去香港旅游;否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游了。还有，20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫为了应对危机，说服工会冻结全员加薪，到了一年半后(1975年)，景气恢复，稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上，又多加了一个月奖金;1976年3月时，又另外支付了一个月的临时奖金，把员工之前的损失连本带利补回去。

　　对于任何企业而言，激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一，足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营，展开阿米巴经营激励机制的设计时，务必要结合中国国情，结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦，生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式，而是要透过方法看到背后的本质。

      再次引用田和喜老师的话作为结尾：“企业激励机制的设计，应该以促进人才培养，激发员工潜能与智慧为原则，必须在‘公平、公正、公开’的经营平台上，构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统，构筑起激动人心的激励机制。”