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阿米巴经营模式激励机制设计要点

发布时间:2014/09/03阅读次数:1033 分享到:

  国内学习和效仿阿米巴经营的企业有很多,为了学习到阿米巴经营的成功真经,学习者们都会对稻盛和夫《阿米巴经营》书中的每一句话进行认真细致的研读。不少细心者发现,阿米巴经营考核方式与欧美派的成果主义不同,是按照实力主义来设计的,员工的薪酬与工作成果不直接挂钩。


  因为有了稻盛和夫先生的上述一番解答,让很多中国企业误认为阿米巴经营不注重物质奖励,这与中国的现实情况背离很大,在中国是不可能行得通的。


  记得在一次课堂上,道成智聚首席专家田和喜先生,对阿米巴经营的激励体制建设提出了独到的见解,他这样说道:“阿米巴经营的理念是追求员工物质和精神双丰收,物质在前,精神在后,可以看出稻盛和夫首先注重给予员工的物质满足,其次才是精神。中国企业在学习阿米巴经营时需要深刻理解这一点,不要误解稻盛和夫先生的本意。”


  首先,各阿米巴单位的收入为何不与奖金直接挂钩。稻盛和夫的理由是,成果主义会激励各阿米巴去争抢资源,关注自身小集体的利益,结果会导致整体公司的配合效能不好,而阿米巴经营首先是要关注公司的整体效益,如果公司整体效益不好,其中几个阿米巴单位的效益再好又有什么意义呢?因此,中国企业在设计阿米巴经营激励机制时,千万要注意,不要闹出全公司在亏损,而有的阿米巴单位却拿着利润奖的“笑话”。


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  第三,稻盛和夫其实是非常重视使用物质激励的,并深知物质刺激的有效性,往往甚为慷慨。有一次,他对员工说“要瞄准月销售10亿日元的目标。达成,全员都去香港旅游;否则,全员去寺庙修行”,结果大家包机去香港旅游了。还有,20世纪70年代石油危机时,稻盛和夫为了应对危机,说服工会冻结全员加薪,到了一年半后(1975年),景气恢复,稻盛和夫在当年工会要求的夏季奖基础上,又多加了一个月奖金;1976年3月时,又另外支付了一个月的临时奖金,把员工之前的损失连本带利补回去。


  对于任何企业而言,激励机制的设计是其中最重要、员工也最为关心的机制之一,足以决定成败。中国企业学习阿米巴经营,展开阿米巴经营激励机制的设计时,务必要结合中国国情,结合本企业的实际情况活用!不可东施效颦,生搬硬套阿米巴经营书中的激励方式,而是要透过方法看到背后的本质。


      再次引用田和喜老师的话作为结尾:“企业激励机制的设计,应该以促进人才培养,激发员工潜能与智慧为原则,必须在‘公平、公正、公开’的经营平台上,构筑员工物质激励与精神褒奖相结合、理念与能力并重、目标与实际业绩互动的二元制HR系统,构筑起激动人心的激励机制。”

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