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阿米巴经营模式:“造”人与“造”业

发布时间:2014/12/15阅读次数:620 分享到:


         

 

  【链接】苏宁的企业文化:强调个人价值
  
“企业文化的基础是利益创造和利益分配的机制,是企业的价值和员工个人价值的结合方式,树立企业在社会上的价值理念,让社会认同、让员工认同,把企业的价值观转化为员工个人的价值观,是苏宁企业文化建设的核心内容。”苏宁电器集团董事长张近东表示。

近年来,苏宁扩张的速度很快,从上世纪90年代至今,被看成中国民营企业崛起的一个代表。南京大学商学院副院长刘洪教授认为,苏宁取得如今的发展成绩,与其持之以恒开展人才培养和内部文化塑造方面的努力密不可分。

在苏宁的企业文化中有这么一条“做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享”。张近东曾说:“纵观民营企业的发展历程,以我个人的实践体会来看,原始积累的创业发展靠个人奋斗,形成规模化的发展靠机遇和管理,而实现可持续的规模化发展则靠企业文化。”

在企业文化建设上,苏宁把企业的服务观定位为“至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标”。

张近东曾表示,苏宁的企业文化的基本观点是,不讲员工个人价值回报是虚无的企业文化,而一味地强调个人的作用和价值则是危险的企业文化。张近东认为,苏宁是依靠很好的团队协同作战,并不是依靠一两个人,员工的事业心、对企业的忠诚度是苏宁的首要问题,员工服务于企业、企业服务于社会,企业通过社会的回报来回报员工、员工通过企业的利益来实现个人的利益,这是苏宁电器企业文化的价值观。

张近东认为,苏宁的企业文化的价值观有三个显著特点,即:一是允许突出个人的价值,但是个人价值必须得到企业和团队的认同,并且要通过团队的努力得到实现;二是允许提出个人待遇,但是不允许通过和他人的比较来衡量自己的待遇;三是允许满足个人的利益,但是不允许通过损害企业利益来满足个人的利益。

可见,苏宁看重让员工获取长远的价值。对于人才的培养,苏宁从1994年开始引进大学生,重视对高素质人才的培养。自2000年起,推动全国连锁二次创业,基于对连锁专业化、标准化管理人才的需要,在2002年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程,10年间,培训员工30000多人次。

对于民营企业如何解决管理制度化、人才社会化的问题,张近东认为,不管什么性质的企业,当形成一定规模以后都面临着授权与监督、分工与协调、激励与约束等共性问题,解决这些问题的根本出路是依靠科学的制度建设和管理制度,但制度再好最终还要靠人来执行,企业如何整合好人际关系,则需要依靠企业文化来解决。

在扩张的同时,新人的涌入使企业文化面临被冲击的风险,苏宁认为采取“新人走老店,老人开新店,新老团队打散混编,才能加速新老店的融合”的方式。在员工队伍的组建中,苏宁要求所有业务体系必须有自己的内核,而这个内核是一批可靠的老员工;对于新人如何适应企业的问题,只要有人员沟通交流就有企业文化传递。


  摘自《企业观察》
  

  道成智聚点评:“先造就人,然后造就企业和事业。人品即事品,人成则事成。”抓住了“人”这一核心,把企业的人才观定位为“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”。以人为本,适度用人与育人,是现代企业急于转变的经营思维。

稻盛和夫创建京瓷和KDDI的时候,同样确立了追求员工及其家庭的幸福,作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福,第三目标是为了客户,第四目标是为了社区,第五目标才是为了股东。这个目标序列,很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场,这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

   另外,稻盛和夫着重强调小团队的能动性,各个团队之间的管理是基于现场的经营会计体系,能充分地体现出各个小组的自主权,人人都是经营者,人人都是老板的企业理念。而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。

在这种阿米巴自主经营过程,他又不同于传统管理中的自主经济体,因为自主经济体过于看到结果,甚至是看重短期的结果,这样不利于企业的基业长青。而阿米巴注重的是企业的长效机制,各个阿米巴单位在了解自己的经营状况的同时,找出改善问题的方法,提高经营业绩。它更调整的是如何改善业绩,他是更聚向的PDCA的循环系统工具,更是发现人才的经营体系。

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