阿米巴经营模式：“造”人与“造”业

　　【链接】苏宁的企业文化：强调个人价值
　　
“企业文化的基础是利益创造和利益分配的机制，是企业的价值和员工个人价值的结合方式，树立企业在社会上的价值理念，让社会认同、让员工认同，把企业的价值观转化为员工个人的价值观，是苏宁企业文化建设的核心内容。”苏宁电器集团董事长张近东表示。

近年来，苏宁扩张的速度很快，从上世纪90年代至今，被看成中国民营企业崛起的一个代表。南京大学商学院副院长刘洪教授认为，苏宁取得如今的发展成绩，与其持之以恒开展人才培养和内部文化塑造方面的努力密不可分。

在苏宁的企业文化中有这么一条“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享”。张近东曾说：“纵观民营企业的发展历程，以我个人的实践体会来看，原始积累的创业发展靠个人奋斗，形成规模化的发展靠机遇和管理，而实现可持续的规模化发展则靠企业文化。”

在企业文化建设上，苏宁把企业的服务观定位为“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。

张近东曾表示，苏宁的企业文化的基本观点是，不讲员工个人价值回报是虚无的企业文化，而一味地强调个人的作用和价值则是危险的企业文化。张近东认为，苏宁是依靠很好的团队协同作战，并不是依靠一两个人，员工的事业心、对企业的忠诚度是苏宁的首要问题，员工服务于企业、企业服务于社会，企业通过社会的回报来回报员工、员工通过企业的利益来实现个人的利益，这是苏宁电器企业文化的价值观。

张近东认为，苏宁的企业文化的价值观有三个显著特点，即：一是允许突出个人的价值，但是个人价值必须得到企业和团队的认同，并且要通过团队的努力得到实现；二是允许提出个人待遇，但是不允许通过和他人的比较来衡量自己的待遇；三是允许满足个人的利益，但是不允许通过损害企业利益来满足个人的利益。

可见，苏宁看重让员工获取长远的价值。对于人才的培养，苏宁从1994年开始引进大学生，重视对高素质人才的培养。自2000年起，推动全国连锁二次创业，基于对连锁专业化、标准化管理人才的需要，在2002年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程，10年间，培训员工30000多人次。

对于民营企业如何解决管理制度化、人才社会化的问题，张近东认为，不管什么性质的企业，当形成一定规模以后都面临着授权与监督、分工与协调、激励与约束等共性问题，解决这些问题的根本出路是依靠科学的制度建设和管理制度，但制度再好最终还要靠人来执行，企业如何整合好人际关系，则需要依靠企业文化来解决。

在扩张的同时，新人的涌入使企业文化面临被冲击的风险，苏宁认为采取“新人走老店，老人开新店，新老团队打散混编，才能加速新老店的融合”的方式。在员工队伍的组建中，苏宁要求所有业务体系必须有自己的内核，而这个内核是一批可靠的老员工；对于新人如何适应企业的问题，只要有人员沟通交流就有企业文化传递。

　　摘自《企业观察》
　　

　　道成智聚点评：“先造就人，然后造就企业和事业。人品即事品，人成则事成。”抓住了“人”这一核心，把企业的人才观定位为“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。以人为本，适度用人与育人，是现代企业急于转变的经营思维。

稻盛和夫创建京瓷和KDDI的时候，同样确立了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场，这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。

   另外，稻盛和夫着重强调小团队的能动性，各个团队之间的管理是基于现场的经营会计体系，能充分地体现出各个小组的自主权，人人都是经营者，人人都是老板的企业理念。而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。

在这种阿米巴自主经营过程，他又不同于传统管理中的自主经济体，因为自主经济体过于看到结果，甚至是看重短期的结果，这样不利于企业的基业长青。而阿米巴注重的是企业的长效机制，各个阿米巴单位在了解自己的经营状况的同时，找出改善问题的方法，提高经营业绩。它更调整的是如何改善业绩，他是更聚向的PDCA的循环系统工具，更是发现人才的经营体系。