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日航复兴之路:评论家是无法成长的

发布时间:2015/02/28阅读次数:153 分享到:

    
  阿米巴经营的落地工具——独立核算制度,也就是日航哲学当中的“销售额最大化,经费最小化”,即将收支=利润最大化。
  
  达成这一目的的关键是在组织改革中诞生的“路线统括本部”。统括本部的任务与作用就是最大限度提高各航线的“收支”监督。


         

  在此前的日航中,企划部,营业部门,机场部门都有各自角色,但谁对最终的利润负责却不清不楚。
  
  例如,国内营业部担负着把“利润”最大化的任务,但是却对“利润”不负责任。
  
  对现在的日航经营层来说,部门独立核算制度中的训练道场就是每月一次连续三天召开的“业绩分析报告会”,参加者为所有董事,各本部长,各集团社长,当然,名誉董事长稻盛和夫也会参加出席。
  
  常务执行董事长菊山英树于1983年进入日航,在信息部门任职,在日航破产时担任收支资金计划的部长,现在在路线统括国内航线事业本部长,对国内航线的收支负有全责。
  
  “你是评论家啊!”名誉董事长拍着桌子气红了脸大声斥责
  
  菊山:我曾经被董事长说“你是评论家啊”,受到了他非常严厉的指责。
  
  董事长当时是拍着桌子气红了脸大声斥责我。相反,我甚至会想,至今哪会有这么认真指责自己的上司呀。因此范围非常严肃认真。我觉得我应该是受到斥责最多的人。现在如果有人问我文化冲击消失了没有,我还是得说有时候确实感受到了文化的不同,但是我完全没有想过要回归到以前的日航企业特性,所以,我没有缅怀旧文化,而是拼命努力,以图尽早吸收新文化。
  
  2家公司的文化差别,一言以蔽之,这就是核算背后的责任明确程度的差别。差别当然有很多,但这是我感到差别最大的部分,因此再被斥责的时候,我也非常清楚被斥责的原因。
  
  对于大西董事长来说,在业绩报告会中稻盛的评论也显得非常新鲜。
  
  大西 每个月,部长们都会带着自己的成绩来参加报告会,现在报告会渐渐扩大为从早到晚连续三天。在会中大家真的非常认真地交谈,会议内容很丰富,包括最近一个月的实际成绩、下个月的预定、下下个月的预测,还有一个月前报告会等等。大家都说着“我们做了那个”,研究了这个,还有通过对极其细微的地方进行考虑并努力,我们才获得这样的效果。
  
  这些话大家都会听到,所以会发现“原来如此,还有这样的角度”。一个部门正在奋斗的事例被提出来以后,就会通过那次报告会一下子扩散到其他部门中去。
  
  稻盛和夫就算3天不出席会议,却对各个部门与各个科室都了如指掌,并且进行有效评论,这对于我们来说是一项新发现。正因为是对航空运输领域非常精通的人士想法以外的地方发表评论,所以非常有刺激性。
  
  通过实践成长起来的稻盛和夫不允许有评论家与旁观者,通过业绩报告会,灼热的漩涡扩散到整个日航。

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