日航复兴之路：评论家是无法成长的

　　阿米巴经营的落地工具——独立核算制度，也就是日航哲学当中的“销售额最大化，经费最小化”，即将收支＝利润最大化。
　　
　　达成这一目的的关键是在组织改革中诞生的“路线统括本部”。统括本部的任务与作用就是最大限度提高各航线的“收支”监督。

　　在此前的日航中，企划部，营业部门，机场部门都有各自角色，但谁对最终的利润负责却不清不楚。
　　
　　例如，国内营业部担负着把“利润”最大化的任务，但是却对“利润”不负责任。
　　
　　对现在的日航经营层来说，部门独立核算制度中的训练道场就是每月一次连续三天召开的“业绩分析报告会”，参加者为所有董事，各本部长,各集团社长,当然,名誉董事长稻盛和夫也会参加出席。
　　
　　常务执行董事长菊山英树于1983年进入日航，在信息部门任职，在日航破产时担任收支资金计划的部长，现在在路线统括国内航线事业本部长，对国内航线的收支负有全责。
　　
　　“你是评论家啊！”名誉董事长拍着桌子气红了脸大声斥责
　　
　　菊山：我曾经被董事长说“你是评论家啊”，受到了他非常严厉的指责。
　　
　　董事长当时是拍着桌子气红了脸大声斥责我。相反，我甚至会想，至今哪会有这么认真指责自己的上司呀。因此范围非常严肃认真。我觉得我应该是受到斥责最多的人。现在如果有人问我文化冲击消失了没有，我还是得说有时候确实感受到了文化的不同，但是我完全没有想过要回归到以前的日航企业特性，所以，我没有缅怀旧文化，而是拼命努力，以图尽早吸收新文化。
　　
　　2家公司的文化差别，一言以蔽之，这就是核算背后的责任明确程度的差别。差别当然有很多，但这是我感到差别最大的部分，因此再被斥责的时候，我也非常清楚被斥责的原因。
　　
　　对于大西董事长来说，在业绩报告会中稻盛的评论也显得非常新鲜。
　　
　　大西每个月，部长们都会带着自己的成绩来参加报告会，现在报告会渐渐扩大为从早到晚连续三天。在会中大家真的非常认真地交谈，会议内容很丰富，包括最近一个月的实际成绩、下个月的预定、下下个月的预测，还有一个月前报告会等等。大家都说着“我们做了那个”，研究了这个，还有通过对极其细微的地方进行考虑并努力，我们才获得这样的效果。
　　
　　这些话大家都会听到，所以会发现“原来如此，还有这样的角度”。一个部门正在奋斗的事例被提出来以后，就会通过那次报告会一下子扩散到其他部门中去。
　　
　　稻盛和夫就算3天不出席会议，却对各个部门与各个科室都了如指掌，并且进行有效评论，这对于我们来说是一项新发现。正因为是对航空运输领域非常精通的人士想法以外的地方发表评论，所以非常有刺激性。
　　
　　通过实践成长起来的稻盛和夫不允许有评论家与旁观者，通过业绩报告会，灼热的漩涡扩散到整个日航。