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成功率更高，效果更持久
稻盛和夫先生发明的阿米巴经营管理体系，重点包含管理模式和经营哲学两大部分，由此深入挖掘。它是将组织分成小的团队，每个都作为一个独立的利润中心，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有“管理与会计”意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。阿米巴经营有三个目的：一是确立与市场挂钩的部门核算制度；二是培养具有经营意识的人才；三是实现全体员工共同经营。
第一个目的——确立与市场挂钩的部门核算制度，看看国有企业长城润滑油济南分公司是如何做的，满满地都是干货，望各界朋友给予指导。
阿米巴经营的核心是小组织的独立经营，独立经营的核心是独立核算。小阿米巴作为独立经营的实体，按照小公司、小企业的模式运作，必须要求其有一本独立的账目，即小阿米巴的收支表。这个收支表不需要高深的会计学知识，但需要使上级组织和阿米巴全员能够清晰的了解该阿米巴的实际运营情况。在小编的公司里，生产型阿米巴的收支表要求一天一公示，销售型阿米巴的收支表要求一周一公示。
1．阿米巴之间的市场化运作
各阿米巴之间存在着交易关系，定价成为阿米巴核算体系的重中之重。阿米巴核算依照完全的市场化运作，对中间产品进行收费，对公司内各项服务进行收费，力求以市场无形的手完成公司内部的资源配置。在公司内部与在市场上一样，产品由一个工段卖给下一个工段，进行正向流通，每个工段获取其加工的附加值；资金和市场信息由一个工段回传至上一个工段，进行反向流通；正反向的流通形成一个小型的产业链模式。
在生产环节，调合工段生产的散油成为了灌装工段的原料，调合工段和灌装工段要为化验工段提供的化验服务付费。这类工段之间的定价原则为：有市场价格的遵循市场价格；无市场价格的遵循润滑油公司各分子公司之间的调拨价格；没有价格标准的遵循协议价格，协议价格必须通过上一级阿米巴审核。
在销售环节，销售的各阿米巴为生产阿米巴销售特定的产品而提取佣金作为收入，在去除本身的各类费用后得出纯利润，佣金的比例由生产和销售协议得出。大家本着“做人何谓正确”的原则，从企业的层面出发，共同完成公司的“内部市场化”运作。
但是，问题来了，如何将市场机制引入公司内部？如何发挥市场调节作用？公司创新的提出了“延时补偿制度”，即是购买产品或服务的阿米巴有权向影响其正常运作的提供产品或服务的阿米巴索取赔偿，赔偿金额为其所受影响的时间与人数可以创造的利润总额。在实际应用中取得不错的效果：一是“延时补偿制度”赋予购买者索赔权利，要求提供产品和服务的阿米巴关注和不断改善客户体验；二是让各阿米巴不能再为业绩不好寻找客观理由，全心全意展开内部优化；三是实现了用市场机制调节内部生产节奏，大幅降低了协调调度类管理工作的强度。
各阿米巴独立核算的小账目汇总起来形成部门阿米巴的账目，生产销售两大中心的账目汇总起来形成公司的阿米巴大账目，该账目与公司财务账目相符合，并能更加详实的了解公司各部分的实际运营情况。正是这种模式在阿米巴结构骨架上添加血肉，让资源顺畅流通配置，实现了公司整体有序运行。公司阿米巴独立核算体系的建立，不但完成了公司内部市场化运作，也为后期考核中确定阿米巴工资总额提供了依据。
2．公司层面对阿米巴的核算管理
公司专门成立阿米巴运营小组，具体负责阿米巴核算管理和考核分配管理。稻盛和夫认为经营利润的主要来源是生产部门。依据这个理论，阿米巴运行小组人为的希望销售中心贡献20%的公司利润，生产中心贡献80%的公司利润，其中调合工段贡献35%、灌装工段贡献20%以及其他25%。此做法可以避免某一个或几个辅助工段成为公司利润的主要贡献点，而影响主体工段人员的积极性。
通过调节销售阿米巴的佣金提取方案，近似的使销售中心贡献约20%的公司利润，以不影响销售人员的积极性，使公司利润在生产和销售之间合理分配。在内部市场化运行中，执行补贴、嘉奖、管理费用减免等临时性政策，以应对突发的市场异常情况。在考核分配原则上保证不同部门之间工资考核基数上的适当梯度。其中佣金提取模式的提出解决了生产与销售之间长期存在的矛盾。佣金提取的公式为：
佣金收入=该批油品的销售额*A%+该批油品毛利*B%
A、B值通过核算得出，首先核算销售全年费用，根据预设的利润比例，设定销售佣金的标准，作为营销中心的收入。根据不同产品的销售收入、利润，测算出一定比例A（收入）、B（利润）值，由调合和灌装支付。佣金的引入，保证了销售和生产在市场上的一致性。当销售价格下降时，销售利润下降25%，生产利润下降75%，当生产成本上升时，销售利润下降20%，生产利润下降80%。生产部门作为主要的经营主体，正是以此种形式直接参与市场竞争。
在实际运行中，使用以市场化为原则的内部价格体系得出的利润分布与预想的内部切分比例基本一致，体现了市场无形之手的伟大之处。
