外界对阿米巴经营的七重误解（1）

       　　 关于阿米巴经营，中国管理界不久前发生了一场不小的争论。反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。

　　新世纪以来，质疑西方舶来的管理理论渐成风尚，在本土管理理论尚闭门造车、刨食于故纸堆中、混乱不成体系、缺乏成功案例之际，有着“日本经营之圣”美誉的稻盛和夫实践的阿米巴经营在中国实业界的声名日隆。

　　因为我们向来不善于做学生，加之有贩卖“管理哲学”的商人鼓噪谋利，所以有必要深入分析，祛除种种迷思，才不至于陷入修身心茫然、治企无长策的困顿，同时也让阿米巴经营沦为“你方唱罢我登场”的又一管理时尚。

　　误解一：轻物质激励

　　在那些言必称稻盛哲学的“牧师”吹捧下，稻盛和夫俨然“博施于民，而能济众”，“何事于仁，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表达反对“成果主义”，如“业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉”，很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。

　　首先，阿米巴的核算，经费支出并不包括阿米巴成员的工资（劳务费），“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”，换言之，就是按劳动力市场价格和公司的需求而定，这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。

　　其次，阿米巴的绩效并非与阿米巴成员的收入毫无关系。“日本民族是一个同质的民族，拥有强烈的随大流的中庸意识，所以人们对于差距很大的报酬和待遇会产生很大的抵触心理”，但“也不能把所有员工的待遇一视同仁”，陷入“恶性的平等”。比如，单位时间附加价值达到3000日元，支付了每小时1000日元的劳务费，公司尚有2000日元利润；如果劳务费是每小时3000日元，其单位附加价值的目标应为6000日元。反过来，单位附加值为6000日元和3000日元的劳务费当然是不一样的。

　　第三，“阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”这与德鲁克的观察相容，“日本的组织也像西方的任何组织那样有着很高的要求，甚至竞争更为激烈。绩效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就会让他靠边站了，给他安排一个实际上‘无关痛痒的工作’。他本人和组织都知道这一点。而且，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了45岁左右的时候就要算总账了，有极少数的人被提升为公司董事，而其他的许多人则将在10年后退下来。”

　　第四，稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。曾经，他要求“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫说服工会冻结加薪；一年半后（1975年），景气恢复，当年夏季奖在工会要求的基础上，稻盛和夫又多加了一个月奖金；1976年3月，又另外支付了一个月的临时奖金。

　　“经营十二条”之首便是“经营者必须为员工物、心两面的幸福殚精竭虑、倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分”。这足可为那些避谈金钱而高谈阔论员工忠诚、高昂士气、尽心尽力、说到做到的企业主为戒。