中外运：阿米巴不仅是算账

编者按：2007年，天津分公司亏损八年后，杨宏伟接手的第二年开始减亏，2009年基本打平，后来就处于持续的盈利中。2016年，她又被调到主 管华北大区，2015年区域亏损1700万，一年之后，整个华北大区盈利2700万。事实上，杨宏伟从2012年1月1日起，就开始正式在企业里推行阿米巴经营模式。这六年下来，她深刻意识到：中国企业，尤其中国的国有企业， 迫切需要阿米巴。正是借助阿米巴，她在国企既有体制下达成了机制的创新，让数家亏损严重的企业“起死回生”。

2007年，我接手中国外运天津分公司之后，就开始亲自跑市场，再加上拿了一个大的政府项目，企业逐渐扭亏为盈，开始慢慢赚钱。

但赚钱以后，苦恼就来了。以前企业困难的时候，大家都齐心协力干。当时困难到什么程度?

我们全公司省吃俭用，员工的工作餐从五块钱降到了三块钱，连厕所的 卫生纸都用不起了，基本上能减的都减了。

从刚开始发不出工资，到打平之后给员工发工资，再到后来赚钱发奖金。然而，等到奖金发完了，一些中层却有意见了。

“现在公司挣这么多钱，为什么才给我这么点?”说实话，我觉得这些奖金已经不少了。因为当时企业还没有完全好转，不少项目都是我亲自争取来的。说句心里话，这样的成绩更多是靠我的个人能力，这似乎和员工的努力关系并不大。

最关键的是，我考虑到这个业务万一未来不长久怎么办?所以我的想法是希望大家去努力，而不是觉得有钱了，就可以闲下来了。

但是，赚了钱具体怎么分配?怎么调动员工的积极性?怎样分配才合理? 怎样分配才能做到和员工的付出成比例?我当时有一堆的困惑。

身在国企的人都知道，国企最大的问题是没有激励机制。除了最大的高管有点所谓的股份之外，我们一般的人什么也没有。作为战斗层面，我努力了以后能得到什么好处呢?作为管理者，我也受上面的限制，你怎么去创新?

2010年，我从《对话》栏目中看到了一期稻盛和夫的节目，从中得知了他发明的阿米巴经营模式。我一听，觉得阿米巴挺好，因为它让每个团队实现自主经营，而这正好能解决我的困惑。

其实，一开始我的思想很狭隘，就想用这套模式来解决分配的问题，谁说你拿多拿少都没用，而是这套经营会计报表说了算。

后来，我找到了国内几个培训机构，其中一个一直在讲京瓷十二条， 我听完心里就觉得，这不行啊，阿米巴难道非要达到那么高的境界才能做吗?这不成了圣人了吗?再说我也做不到啊!

后来，我就找到了田老师，当时只有两家企业，一共十几个人在听课。我曾一度怀疑那是托儿。但听完田老师的课，我有两点重要的收获： 首先是认同了“用经营去解决复杂的管理问题”这一理念;其次，我意 识到阿米巴是可以做的，不见得非要达到那么高的地步。

国企要创新，可以引用阿米巴，因为这可以在国企既有的体制下去做。我们可以做模拟股权。2012年1月1日，阿米巴就在企业里正式落地推广了。

推行起来才发现阿米巴太好用了，它最大的好处是什么呢?

在过去，企业里经常是总经理一个人在做经营，除此之外，很少有人会去关心企业经营。但通过阿米巴划小经营单元以后，连基层都学会了算账。普通员工也能通过经营会计报表找问题，然后自己做诊断，开处方。 员工以前看数字没感觉。 比如在空运这个领域，我们的营业额和什么有关系呢?这和市场上的运费密切相关，而运费又分淡旺季。到淡季的时候，价格通常就下来 了。我们把成本列支以后，感觉成本率看似是降低。但是到旺季的时候， 价格就拉上去了。

实际上，是我们的盈利能力和运价拉的能力不匹配，只不过看似成本降下来了。那具体应该怎么分析呢?

事实上，可以看两个数字：一个是绝对的现金利润，无论是峰值高还是峰值低，必须达到这个绝对数。第二，要关注单公斤的获利，无论运价怎么变，单公斤的获利能力应该保持不变。

旺季的时候，可能稍微高一点。如果在旺季都做得不高，就说明商品力不强。当大家都能在旺季赚到一个好价钱的时候，而这个机会你没有把握住，说明你的产品不行。

这些问题，我越分析越觉得有意思。 其实，经营会计报表就是一套体系化的体检报告。到底是肝出了问题，还是肾出了问题，都一目了然。 培养大家用数字来管理企业，是非常关键的。现在企业里有两种管理者，一种是依靠感性和经验作决策的人，另一种是依靠数据作决策的人。感性是靠不住的，而且受到管理者个人经验的局限，所以还是要回 归到数字，用理性来看待企业经营。

不过，对于国企而言，还在于敢不敢把一切东西都晒在阳光下。过去没做阿米巴的时候，大家花钱都很随便。现在做计划了，都得公开。