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中外运:阿米巴不仅是算账

发布时间:2020/10/20阅读次数:498 分享到:

导语:

中国外运股份有限公司天津分公司2012年刚推行阿米巴经营时,就取得完成利润目标150%的成果,受到总部的通报表扬;第二年更是因完成利润目标的180%而受到大力推崇。其成功经验是以客户为中心算账,通过数字推导,未来该做什么样的改善?该在哪些地方做加法以增加营收?该在哪些地方做减法以降低成本?而总经理杨宏伟在推行几年中,体悟到阿米巴经营的几个层次:阿米巴首先是算账, 其次它可以夯实企业基础,再次可以培养人才,第四内化为一种企业 文化,第五阿米巴什么也不是,进而转化为人的一种思维方式。




编者按:2007年,天津分公司亏损八年后,杨宏伟接手的第二年开始减亏,2009年基本打平,后来就处于持续的盈利中。2016年,她又被调到主 管华北大区,2015年区域亏损1700万,一年之后,整个华北大区盈利2700万。事实上,杨宏伟从2012年1月1日起,就开始正式在企业里推行阿米巴经营模式。这六年下来,她深刻意识到:中国企业,尤其中国的国有企业, 迫切需要阿米巴。正是借助阿米巴,她在国企既有体制下达成了机制的创新,让数家亏损严重的企业“起死回生”。



初衷:用阿米巴解决赚钱的苦恼


2007年,我接手中国外运天津分公司之后,就开始亲自跑市场,再加上拿了一个大的政府项目,企业逐渐扭亏为盈,开始慢慢赚钱。


但赚钱以后,苦恼就来了。以前企业困难的时候,大家都齐心协力干。当时困难到什么程度?

我们全公司省吃俭用,员工的工作餐从五块钱降到了三块钱,连厕所的 卫生纸都用不起了,基本上能减的都减了。


从刚开始发不出工资,到打平之后给员工发工资,再到后来赚钱发奖金。然而,等到奖金发完了,一些中层却有意见了。


“现在公司挣这么多钱,为什么才给我这么点?”说实话,我觉得这些奖金已经不少了。因为当时企业还没有完全好转,不少项目都是我亲自争取来的。说句心里话,这样的成绩更多是靠我的个人能力,这似乎和员工的努力关系并不大。


最关键的是,我考虑到这个业务万一未来不长久怎么办?所以我的想法是希望大家去努力,而不是觉得有钱了,就可以闲下来了。


但是,赚了钱具体怎么分配?怎么调动员工的积极性?怎样分配才合理? 怎样分配才能做到和员工的付出成比例?我当时有一堆的困惑。


身在国企的人都知道,国企最大的问题是没有激励机制。除了最大的高管有点所谓的股份之外,我们一般的人什么也没有。作为战斗层面,我努力了以后能得到什么好处呢?作为管理者,我也受上面的限制,你怎么去创新?


2010年,我从《对话》栏目中看到了一期稻盛和夫的节目,从中得知了他发明的阿米巴经营模式。我一听,觉得阿米巴挺好,因为它让每个团队实现自主经营,而这正好能解决我的困惑。

其实,一开始我的思想很狭隘,就想用这套模式来解决分配的问题,谁说你拿多拿少都没用,而是这套经营会计报表说了算。


后来,我找到了国内几个培训机构,其中一个一直在讲京瓷十二条, 我听完心里就觉得,这不行啊,阿米巴难道非要达到那么高的境界才能做吗?这不成了圣人了吗?再说我也做不到啊!


后来,我就找到了田老师,当时只有两家企业,一共十几个人在听课。我曾一度怀疑那是托儿。但听完田老师的课,我有两点重要的收获: 首先是认同了“用经营去解决复杂的管理问题”这一理念;其次,我意 识到阿米巴是可以做的,不见得非要达到那么高的地步。


国企要创新,可以引用阿米巴,因为这可以在国企既有的体制下去做。我们可以做模拟股权。2012年1月1日,阿米巴就在企业里正式落地推广了。



用数字来管理企业


推行起来才发现阿米巴太好用了,它最大的好处是什么呢?


在过去,企业里经常是总经理一个人在做经营,除此之外,很少有人会去关心企业经营。但通过阿米巴划小经营单元以后,连基层都学会了算账。普通员工也能通过经营会计报表找问题,然后自己做诊断,开处方。 员工以前看数字没感觉。 比如在空运这个领域,我们的营业额和什么有关系呢?这和市场上的运费密切相关,而运费又分淡旺季。到淡季的时候,价格通常就下来 了。我们把成本列支以后,感觉成本率看似是降低。但是到旺季的时候, 价格就拉上去了。

实际上,是我们的盈利能力和运价拉的能力不匹配,只不过看似成本降下来了。那具体应该怎么分析呢?


事实上,可以看两个数字:一个是绝对的现金利润,无论是峰值高还是峰值低,必须达到这个绝对数。第二,要关注单公斤的获利,无论运价怎么变,单公斤的获利能力应该保持不变。


旺季的时候,可能稍微高一点。如果在旺季都做得不高,就说明商品力不强。当大家都能在旺季赚到一个好价钱的时候,而这个机会你没有把握住,说明你的产品不行。


这些问题,我越分析越觉得有意思。 其实,经营会计报表就是一套体系化的体检报告。到底是肝出了问题,还是肾出了问题,都一目了然。 培养大家用数字来管理企业,是非常关键的。现在企业里有两种管理者,一种是依靠感性和经验作决策的人,另一种是依靠数据作决策的人。感性是靠不住的,而且受到管理者个人经验的局限,所以还是要回 归到数字,用理性来看待企业经营。

不过,对于国企而言,还在于敢不敢把一切东西都晒在阳光下。过去没做阿米巴的时候,大家花钱都很随便。现在做计划了,都得公开。

(未完,待续......)

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