花儿西饼：把账算明白

2003年，中国非典肆虐，付书欣创立的花儿西饼在河南郑州巩义市的西村镇上有了第一家店。这年，付书欣不会想到，10年之后，他会是烘焙零售行业“第一个吃螃蟹”的人，推崇并坚持实践名为“阿米巴”的管理理念。

2013年，付书欣到上海参加行业展，看到阿米巴经营模式相关的书籍，相见恨晚。

“我们有几家店，每个店的店长就是这个店的领导，每个店都可以核算出利润。”看完这本书，付书欣发现阿米巴经营模式跟花儿西饼有着天然的结合之处。阿米巴经营模式的主旨是使全员具有经营意识，并进行独立核算，而每家分店自然就相当于一个经营主体。

参加完展览，付书欣第一时间找到了道成咨询。

2003年，在朋友的推动下，付书欣在西村镇租了最贵的门市，开了花儿西饼的第一家烘焙店，开始了此后长达10多年的烘焙零售事业。

付书欣踏入烘焙行业，是在1991年。那是改革开放初期，只要努力做生意就会赚钱。付书欣经营一家烘焙家庭作坊店，走批发路线，为商超、商店送货。

从家庭作坊到门店，从批发到零售，付书欣不仅面临着房租、人力成本的挑战，对产品的要求以及对顾客的服务都有所变化。生意不好很正常。

付书欣坚持产品质量，一点点满足顾客的需求，数年后，生意渐有起色。

有了一些积蓄，还有了一帮跟随他的人，日子开始有滋有味。付书欣想让跟随他的这帮人也能赚钱，于是他奔赴县级市巩义市，开设第二家店。

彼时的巩义市，已有较为成功的烘焙店品牌，从镇上到市区，无论是资金、技术、人力，花儿西饼实力都很薄弱，付书欣租下一个不起眼的门店，按照他的话说，“不想张扬，因为张扬就要被灭掉。”

用成本价销售面包，再加上坚持产品质量，付书欣用了两年，使第二家店的生意走上正轨。从此，花儿西饼开始扩张之路。

然而，每多开一家店，付书欣就发现，利润越来越薄，钱越来越不好赚。生活并没有因为多开店而更好，反而压力越来越大。接下来的数年，花儿西饼都处于赚钱还账的循环中。

付书欣分析，开一家店，经营费用少，老板可以亲力亲为，管理也更好进行。随着门店数量的增加，管理起来就会顾此失彼，而烘焙行业缺乏专业人才，他又无法假手于人。

终于在第五家店之后，付书欣停住了：不能再盲干瞎干大肆扩张了。

第一家店创立十年后，付书欣偶然间遇见稻盛和夫的书，醍醐灌顶，在他看来，阿米巴经营模式就是花儿西饼的良方。

作为一种经营管理模式，阿米巴应用于烘焙门店。付书欣表示，这样的例子几乎寥寥无几。不仅如此，即使在企业推行了阿米巴的，不少也因为诸多原因而无法落地。

“你神经病，把东西做那么细干嘛?”当付书欣决定把阿米巴引入企业时，同行开始质疑他。而至今为止，烘焙零售行业的管理都相对简单、粗暴，普遍的现象是，作为经营者，老板负责一切，同时把控着财务。而在管理模式上，也是哪里出了问题就堵哪里。

另一方面，店长作为单店负责人，只关心自己能够获取多少薪水，至于该店的业绩则不会太考量。付书欣表示，烘焙行业门槛较低，员工学历普遍不高，就连店长也大多数是初中、高中毕业，很少有大学毕业，而且普遍年龄偏小，因此，他们不知道也不理解阿米巴经营模式。

但付书欣并没有被吓倒，他把自己的学习成果转训，组织店长和员工学习。

同时，他开始摸索组织改革。每个店都相当于一个阿米巴，而付书欣将每个门店再划分为更小的阿米巴。在烘焙店，有的员工负责销售，有的员工制作面包，有的员工制作蛋糕等糕点。付书欣则根据员工职责的不同，将他们划分为三个小阿米巴。

划分小阿米巴后，员工的经营意识，成本意识就有了显著的提高。

烘焙行业利润微薄，经营费用的节省就至关重要，而电费是最大的费用成本，电费下降就意味着利润上升。一般来说，烘焙店里既要有照明设施，还要有空调、冰柜、烤箱等用电设施，因此，一个烘焙店会安装多个电表。

在划分为组织之后，每个小阿米巴都有自己的电表，各自负责自己的电费。如果某天电费突然上升，就要当天解决这个问题，从而解除浪费的隐患，而不再像此前那样拖到月底才发现。