浏阳河饲料：阿米巴经营就是要解放老板

导语：

当企业发展蒸蒸日上，一切看起来都很美好时，让万立恒困惑不解的事发生了——公司的规模越来越大，技术实力越来越强，销售收入越来越高，然而，利润却呈下降之势，至2015年一季度，利润几乎为零，无限趋近“冰点”。企业到底怎么了，阿米巴能拯救浏阳河饲料吗?

湖南浏阳河饲料有限公司董事长万立恒是一个勤奋的人，公司改制前，他担任浏阳河饲料厂厂长，亲自带领技术人员，将服务送上门。

只要是家里养了猪的农户，不论数量，都一一上门走访，每天要走几十里甚至上百里。一年多下来，他跑遍了浏阳大部分乡镇、村庄，走访了大部分养殖户，公司的销售业绩也直线上升。

2000年公司改制后，万立恒成了公司的主人，继续保持过去的勤俭作风，经十余年发展，公司已经成长为一家集饲料生产、种猪养殖、种猪销售、养殖技术服务、商品猪运销为一体的科技型股份制企业，下设7家子公司，先后被湖南省、长沙市、浏阳市三级政府认定为农业产业化龙头企业。

而且，其卓越的专业化直销模式，还创造出了一个闻名中国饲料行业的“浏阳河现象”：公司营销员月平均销量在500吨之上，遥遥领先于其他同行企业。

一切看上去都很美好!但是，让万立恒困惑不解的事发生了，尽管公司的规模越来越大，技术实力越来越强，销售收入越来越高，然而，利润却呈下降之势，至2015年一季度，利润几乎为零，无限趋近“冰点”。

为了突破利润持续下滑的困境，万立恒带着手下的高管，参加各种形式的企业培训和咨询类课程，多方问道求经，每年的培训费用高达数百万元，却仍然没有找到想要的答案。

经人推荐，万立恒接触到了道成咨询的阿米巴经营。他带着几位高管，赴深圳参加了三天两晚的课程。课程结束后，他终于意识到【理念+算盘】阿米巴经营才是“最符合公司目前的实际情况”的模式，随后决定全力推进。

这个决定是在课程结束后作出的：“因为我觉得它是落地的。”

随后，万立恒相继派出了39位高管，包括总公司各部门负责人和骨干，以及7个子公司的总经理、财务经理、生产经理、营销经理等。从2015年6月到2017年4月，浏阳河饲料又先后派出了多位员工，把【理念+算盘】阿米巴的全套体系课程都学了个遍。

随着学习的深入，万立恒和高管们在道成团队的帮助下，对企业经营管理体系进行了一次全面梳理，找出了生意好却不赚钱的三大原因：

第一，组织结构不完善，决策效率低。

第二，采购成本居高不下，利润空间被不断压缩。

第三，企业绩效考核机制不完善，管理导向不明，导致公司潜力没有充分运用到能产生利润的地方。

发现了问题，努力目标也清楚了，很快，浏阳河饲料就开始了阿米巴落地的过程。

推进阿米巴的第一步是成立阿米巴项目推进委员会，人力资源总监谢异被任命为该项目负责人，全权负责阿米巴的推进工作。

从事后来看，“选一个热心工作的人来推行阿米巴经营模式，而不是由老板亲自主导”是高明的一招。在起步之初，必然有一些不尽合理、需要推倒重来的举措，如果一开始就由老板来管，后面的事情就不好进行了。将责权委托于专人，为后续的调整修正保留了余地。

推进委员会制订了详细的阿米巴推进计划和实施纲要，同时对公司业务进行了全面梳理，明确了两大SBU(战略事业单位)——饲料生产及销售SBU、生猪养殖及销售SBU和一大SDU(战略发展单元)——农牧产业化发展SDU。两大SBU是公司传统成熟业务，利润的主要源头;而一大SDU即是公司计划开拓的新业务，通过采用寄养、合作养殖等模式，打造一个整合内外部优质资源的“联合生态圈”。

接下来，对公司各级组织进行阿米巴改造，公司被划分为多个“量化赋权，独立核算”的阿米巴组织，每个子公司都成立了一个大的生产阿米巴、直销阿米巴、经销阿米巴和采购阿米巴，而在直销和经销阿米巴下面，又形成了一个小阿米巴。

扁平化的阿米巴组织结构，减少了决策层级，提高了决策效率。例如，以前生产和销售部门需要通过总经理办公室或分公司总经理才能执行决策，现在两个部门在内部交易机制下，每天动态地进行沟通，根据需要自行决策，反应速度大大提高。

阿米巴在浏阳河饲料的前期推行得比较顺利，可是有的企业学习阿米巴两三年了，迟迟落不了地。原因在哪儿呢？道成咨询一位讲师说：“往往学得越多，总想把所有的问题全部考虑清楚了再做，你会发现永远下不了手。先干了再说，有问题在战斗中解决，反而更有效果。”

浏阳河饲料刚学游泳就下水，将问题留到“战斗中解决”，可以说走对了路。

在阿米巴的学习中，浏阳河饲料全体实现了理念的高度统一。在日本，稻盛和夫在企业里强调精神，而不提物质。而在中国这个发展中国家，“利益”是阿米巴推行强有力的武器。

在浏阳河饲料，为了强化各个阿米巴之间的经营意识，除了阿米巴的普遍做法外，万立恒还独创了一招，让员工“出钱”。

公司里，各大小阿米巴巴长都是通过公开、公正、公平的机制竞选出来。然后，由巴长自由组合巴员。

除了连续两年个人或团队业绩在整个集团排名前列外，担任巴长的人，必须向本阿米巴投资10万元以上。

当然巴员也要投资，其投资额由巴长与巴员自行约定。而公司则按该阿米巴总投资额的1.5倍进行注资。这意味着，每个阿米巴组织都是一个合资经营的单元，从巴长到巴员，人人都是经营者、人人都是股东。让巴长和巴员出资，实则是让员工个人和组织之间形成了深刻的利益共同体关系。在推行过程中，有人质疑：公司推行所谓阿米巴，莫非是为了变相裁员?我干得好好的，现在却要竞争上岗?你让我干事，我能干好，可我没钱投资啊!

谢异只得反复沟通，最后说了一句很戳心，但最终得到大家认可的大实话：“在现在这个社会，大凡从事商业工作的人，你有钱不一定有能力，但是有能力就应该是有钱的”。员工的疑虑被打消之后，投资额远远超出当初公司的预计。

当然，有投资就会有回报。在利益分享上，对阿米巴每一年度产生的经营利益，巴长可分得10%，全体巴员也可分得10%，余下的80%按各自的投资比例进行分配。

当某个阿米巴不断做大时，可裂变出一个或多个新阿米巴，由本团队的巴员担任新阿米巴巴长，其产生的利润，“老”阿米巴团队可分享5%。这意味着，每个人都可以通过努力获得更大的事业成长与利益分享空间。

但是，如果某个阿米巴不能充分产生利益，也会因此不断萎缩甚至消亡。例如，直销是浏阳河集团的传统营销方式之一，直销能人也很多，为此成立了十几个阿米巴组织，但是，传统的单纯追求销量的营销模式明显不符合新形势要求，销售业绩上去了，利润却下来了。结果，一年下来，大部分直销阿米巴被淘汰出局。

这不是冷酷，而是生存需要，符合企业的进化之道。“世上新人胜旧人”，这也是残酷的现实，而新的经营者也终将成为日后公司推进阿米巴经营模式的主力军。

（未完，待续......）

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