腾邦国际：阿米巴是业绩提升法门

导语：

腾邦国际旗下的票务公司向阿米巴转型后，当年销售额上涨30%，达到了惊人的100亿。其业绩提升法门是导入经营会计，进行数据化管理。但是，深厚的管理基础也发挥了重要作用，在推行【理念+算盘】阿米巴之前，腾邦国际已经邀请IBM做过战略咨询，梳理了绩效、岗位职责等各个环节。正是东西方管理的结合，让腾邦国际如虎添翼，跃上了发展的新台阶。

腾邦国际最开始是做机票批发的，后来逐渐发展为全国最大的机票批发商。随后，不断扩展至旅游、互联网、金融等领域。随着一系列的并购，腾邦国际获得了快速发展。

“其实，阿米巴对于我们来说并没有那么难。”腾邦国际副总裁霍灏有点困惑，因为腾邦国际的阿米巴实践，看起来一切都是水到渠成。

2011年，腾邦国际上市。企业一下就变得庞大起来，几百人和几千人的公司管理起来，难度完全不一样。当时，腾邦国际第一时间请到IBM来为集团做战略规划和组织梳理工作。IBM制定了各种方法，例如划分出清晰的组织架构，制定合理的绩效考核指标，并配置绩效激励的方案。

这个梳理在当时看来效果显著，不但增加了员工的方向感，同时通过承诺，也让员工更有责任感了。IBM的一系列梳理，为阿米巴的实行奠定了良好的基础。

尽管如此，公司业务也蒸蒸日上，但似乎总是缺少一点什么。霍灏回忆起来，当时不少中层干部，已经逐渐形成一种依赖心理，领导说什么就做什么，很少积极主动投入到工作中去。

有一次，腾邦国际的另一位高管接触到了阿米巴的书，就和高管团队分享：我们是不是也可以引入这样的机制试一试?也许就能把大家的活力激发出来!腾邦国际的高管抱着一种开放的心态：如果能够引入一种新的方法，实现东西方文化的互补也挺好的。

于是，霍灏就带着腾邦集团的创始人、财务总监、HR一起参加了道成的培训。听完之后，整个团队的触动非常大。在霍灏看来“，民营企业在转型过程中，如果完全用西方的方式，可能不见得适用。”阿米巴是一种东方智慧，把组织划小以后，每个人就会对生产经营的最终结果负责。

如果引入阿米巴，公司的管理体系无疑会越来越清晰。民营企业在相当长的快速成长过程中，基本上是老板一个人说了算。而阿米巴能帮助企业实现让每一位员工能以创业者的心态，重新审视自己当前的工作。

这么看来，阿米巴也是很适合腾邦国际的基因的。这些年来腾邦国际也不断地在并购。这些收购来的企业，本身就是一个阿米巴的雏形。

在霍灏看来，阿米巴最大的贡献就是“经营会计报表”，它让每个普通员工都具备了经营意识。而在西方管理下诞生的是“财务报表”。经营会计报表最大的好处是，能详细了解每月、每个小业务单元的经营状况：收入、毛利、费用以及税后利润等等。

对于腾邦国际来说，一开始比较费功夫的，就是针对不同的业态设置不同的经营会计报表，因为卖机票和卖旅游的收入项就不一样，管理者要不断地细化，根据管理目的来进行拆分。公司的战略规划部和财务部会一起来设计经营会计报表“。要怎么从财务上取数字，怎么变成可解释的东西，其实是需要一个过程的。”

尽管如此，但比实操更难的，是让全员都适应新的管理方式。虽然在管理者看来这个报表意义重大，但员工却不拿它当“宝贝”，不少人抱怨“你老是叫我填这些报表，这个费用分摊又扯来扯去”，这无疑加大了员工的工作量。

每当员工有抱怨的时候，霍灏就像唐僧一样不停地说：“如果你自己开一家公司，场地租金得要吧，人员招聘的费用也得分摊吧，你占用了我多少资金，也要算成本吧……”

如果实在是道理讲不通，他就让员工自己先跑一跑，十有八九会碰壁。与此同时，他也邀请了一些分公司、子公司的高管来做相互分享。

一方面做唐僧，另一方面善用“胡萝卜”。首先是通过经营会计报表，员工能清清楚楚看到费用的发生，体会实实在在的好处。虽然腾邦国际的业态很多，但是人均效能却是一个很能说明问题的数字。无论是哪个业务板块，大家都争相用最低的成本，创造最大的产出。

霍灏认为，在推行时，管理者不能操之过急，要视具体情况而定。以前所有人都是按毛利的比例来提成，结果就是大家都不关心成本。如果按净利润来提成，那大家对成本的关心程度就完全不一样了。为了增强员工的经营意识，主导阿米巴推进的战略规划部把提成从毛利润改成了净利润。这时候底下的员工不干了：“那我也不知道你借了多少钱，招了多少人啊。”

霍灏随后又进行了调整，新的解决方案是，普通员工就按照毛利润提成，而大的阿米巴，分、子公司，则按照净利润来提成。虽说普通员工的问题解决了，但新的问题又冒出来了，“有的子公司老板不愿意分享利益‘，你就是来打工的，我给你发一份工资就很不错了’。”

所以，推行阿米巴的是一个很漫长的过程，但经营会计报表起码是一个强有力的抓手。

（未完，待续......）

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