道成咨询=系统经营咨询公司+阿米巴经营管理模式本土化开创者
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  • 企业名称
    芜湖中集瑞江汽车有限公司
  • 行业
    制造业
  • 所在地区
    安徽·芜湖
  • 企业性质
    中外合资控股企业

企业简介

中集瑞江是中集集团布局在安徽芜湖的专用车制造企业,是中集车辆(集团)有限公司骨干成员企业。拥有液罐车生产线、搅拌车生产线、粉罐车生产线等国际一流的专用车生产线;依靠智能制造致力建设成为世界顶尖的专用车生产基地,打造罐车世界知名品牌。中集瑞江先后获得国家高新技术企业、国家火炬计划企业、安徽省级技术中心、安徽省百强企业、安徽省名牌产品、安徽省质量奖、安徽省产学研示范企业、安徽省制造业与互联网融合发展试点企业等多项国家、省市级荣誉。

目前,液罐车、粉罐车、搅拌车三大系列产品产销规模长期稳居国内前三甲,罐车总量全球领先,成为中国罐式车辆的领导者。


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推行动态

曾经,瑞江汽车还只是一家在创业前期濒临覆没的小企业,如今则已是中国品牌500强——中集集团布局在安徽芜湖的专车汽车基地,成长为中国最大的罐装车基地,发展增长势头凶猛。


从2013年4月开始,道成咨询一路见证着中集瑞江在总经理王柱江的带领下,一路披荆斩棘,一路高歌。


今天,我们一起走进中集瑞江,看看这家成功企业背后,那些不为人知的故事~

下文转自 中集人 公众号,版权归原作者所有。若需转载,请联系原作者。


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中集瑞江二期项目启动现场


麦总说,中集瑞江是一家值得学习的企业。


从2002年创业至今,被危机感驱使的瑞江一直在转型,“我们每一次转型都只是为了活下去”,总经理王柱江说。从8年前的断崖式下跌到2018年净利润过亿,瑞江“断臂求生”的故事背后是一次从“战略、经营、管理到文化”的深刻转型。对中集来说,这无疑是一个转型升级的经典案例。


今天,市场依然充满不确定性,瑞江人依旧如履薄冰。但与往日不同的是,瑞江已经长出了“活下去”的本事。


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芜湖中集瑞江汽车有限公司总经理王柱江


1
艰难创业

王柱江迷迷糊糊的睡了半宿,早上一睁眼,恍惚了一阵,他想我这是在哪啊?突然猛地清醒过来,“哦,原来我在芜湖”,顿时心里特别难受,压力笼罩全身,一个人感觉特别悲凉。


回忆起最初创业的许多画面,坐在对面的王柱江眼睛望着前方,端着茶杯的手停在半空中,几秒后,他说“创业史就是辛酸史,如果我当初知道创业这么艰难或许我就不会出来了”。


王柱江是安徽滁州人。2002年以前,他还是家乡某专用车企业的总经理,大学毕业后在这家公司一干就是15年,从一名普通的技术人员逐步成长为技术科长、车间主任、副总经理、总经理。


在他的带领下,这个工厂从一个年产值200多万的汽车修理厂发展到年销售额4亿多的半挂车制造企业。后企业改制,由于与新股东经营理念不同,当年的10月,他满怀悲壮的离开了这家从大学毕业就开始奋斗的企业,背井离乡来到芜湖,白手起家,开始了艰辛的自主创业历程。因为对王柱江的信任,60名同事跟着他一起出走创业。


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2002年9月,芜湖瑞江汽车有限公司正式成立


2002到2007年,是瑞江创业的第一个五年。市场的瞬息万变让这个“新生儿”一次次走到悬崖边,王柱江形容自己创业就像是走钢丝,中集车辆集团CEO兼总裁李贵平则评价“你不是走钢丝,你走的是头发丝”。


作为创业的发起人,王柱江比任何人压力都大。“每个月财务报表出来的时候,根本不敢看,但又不得不看,看完就一身汗。记得有一次看到账面上有了2000多万净资产,开心到跳起来……”。


每次当他感觉自己内心要坍塌的时候,只要回头看看团队,他就会逼自己继续咬牙挺着,而团队看到这么难王总还扛着,觉得自己也没有理由倒下。就是这样的互相支撑,他们才一次次挺过难关。


可以说创业的第一个产品——轿运车就选择错误了。那时王柱江看到轿运车的市场刚刚火爆起来,认为竞争力会小一点,附加值会比较高。当时他算了一笔账,如果每年能卖到1000台,那企业活下去就没问题了。


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2002年10月,第一台改装车(轿运车)下线,

瑞江产品及品牌正式进入了专用车市场。


为了拿到第一单,他们冒着可能致命的风险,没收客户一分钱定金就接下了50台轿运车订单。2003年初车做好了,结果又遭遇非典。看着堆了一院子的车,最初一点点的资金也快用完了,王柱江的心里像是火浇油一样。


SARS期间,别人都坐在家里谈订单,他和同事们却不得不冒着生命危险出去谈业务,回来还彼此调侃,这个说“我今天包了一个大客车”,那个说“我包的可是火车”,因为车厢里就他们一个人。


第一批轿运车收回款后,王柱江迅速组织创业团队开了一次反思会。“我们的战略选择错了,我们应该回到自己擅长的领域来”。会后自己便立即行动,开始做擅长的自卸车、半挂车。调整战略后,企业资金流动开始回归正常,一口气算是喘了过来。


后来,他们又着手开发难度相对较大的粉罐车系列新产品,由于对市场把握较准,加之他们较强的创新能力,率先推出多款全新车型的罐车,以至两年时间罐车产品就形成了供不应求之势。


然而谁知,2005年5月,国家宏观政策急刹车,水泥等四大行业限产,粉罐车又堆满了院子,市场又一次逼迫他们转型,于是又开始了液罐车等新产品的开发。期间,由他们在全国率先推出的高低板车连续2年取得了供不应求的市场效果。


因为在市场上的亮眼表现以及“初生牛犊不怕虎”的拼搏精神,瑞江早就被中集收入眼底,当时中集车辆正在扩张中,所以就有了收购的计划。


王柱江心里清楚,一个行业的发展最终都会从分散走向集中,专用车领域大多都是民营企业,中集作为第一家整合碎片市场的集团级公司,一定会大有可为。选择加入中集,于企业、于团队、于个人都是一个正确的选择。


2007年3月,瑞江加入中集,更名为“芜湖中集瑞江汽车有限公司”。


2

战略聚焦

加入中集的前四年,瑞江的业绩一直保持持续的增长,2010年盈利达6300多万,但2011年却突然亏损2500万,从持续的增长到断崖式的下跌,这期间瑞江到底发生了什么?后来又怎么样了呢?


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2009年麦总、李胤辉总考察中集瑞江


2007年,加入中集的第一年,中集给瑞江提出了6000台的目标,这个产能在当时是不敢想象的,但在厂房、设备、管理都没有发生任何改变的情况下他们真的做到了,当年盈利1000多万。


2008年全球金融危机爆发,瑞江虽受冲击但依然保持盈利,这一年还拿出来一部分资金新建了厂房。


2009年,国家启动“四万亿计划”,一时市场需求呈井喷式增长,在这个前所未有的发展机遇中,瑞江也体验了一把“直上云霄”的感觉,2010年瑞江做到了1.5万台。


市场的“疯狂”、业绩的“增长”让他们也变得“膨胀”起来,开始头脑发热、盲目乐观,对未来也有了更多雄心壮志:2011年要做到2万台,2012年要做到2.5万台,2013年要做到3万台……


然而,当时间进入2011年,一切都变了。1月、2月的报表连续显示亏损,王柱江还安慰团队说不要担心,应该是春节的原因;3月份报表出来还是亏损的,


“我当时的第一反应一定是财务把账算错了,我们做了这么大的产品量,绝对不可能亏损”,王柱江说;到了4月份还是亏损,顿时就像一盆凉水当头浇下,他突然意识到问题的严重性——“经营出了问题”。


2011年,瑞江为了做到预期的2万台产品,不顾一切冲量,粗放的管理缺失了对价格的管控,加之当年原材料价格突变,几乎翻了一番,但他们的订单都是在涨价前定下的,等意识到问题已经无法挽回了,下半年又进入淡季。于是2011年,瑞江一下子迎来断崖式的下跌,业绩跌入谷底,瑞江又遭遇了一次沉重的打击。


瑞江的第二个五年,可以用一句话形容,就是“市场跟风跑,业绩随风飘”,市场需要什么产品,他们就做什么产品。


2011年前后,瑞江拥有十几个专用汽车产品系列,300多个品种,半挂车、自卸车、厢式车、冷藏车、各类罐式车……几乎涵盖了车辆板块企业所有的专业车产品。看似“一应俱全”的产品系列,但大多都是束缚他们发展的“鸡肋”。


2011年6月13日,李贵平来到瑞江,针对企业的经营问题进行诊断分析,指示公司实施“中途岛”计划,收缩低效业务,聚焦优势业务,即“断臂求生”,并给出了12个字经营方针——“自主品牌、自主经营、简政放权”。


然而,真正实现战略聚焦谈何容易。过去,瑞江的经营思路是“东边不亮西边亮”,只要产品多,总有一个能赚钱。


所以当以时任瑞江董事长李志敏为主的董事会提出收缩低效业务时,他们其实是抵触的。在瑞江人的眼里,每一个产品就像自己的孩子一样,哪一个送人都舍不得。


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2016年,中集瑞江召开董事会


“这个不让干,那个不让干。当时我们觉得挺不公平的,直到几年后企业经营真的好转了,我们才理解董事会的决策是对的”,瑞江的老员工说。


半挂车业务是瑞江的核心业务,占总业务量的60%,当初得知这个产品要被撤掉时,瑞江上下一时难以接受。但在董事会看来,这个产品并不具备真正的竞争力,所以即使企业一时难以理解,他们也要坚定的推行下去,发挥好董事会为企业保驾护航的角色。


“断臂”的同时还要“求生”。收缩低效业务的同时,瑞江仍继续开发新业务。这期间他们尝试了液罐车、搅拌车等,后面都活了下来,这为后来的发展奠定了基础,但也有一些业务不得不忍痛放弃,渣土车就是其中的代表。


2012年,瑞江发挥企业创新精神,在全国率先推出智能渣土车。但由于时机不对,又没有足够的资金培育市场,只能无奈地停产。


直到2016年,政府开始严格治理环保、安全问题,智能渣土车开始流行,但作为第一代产品的首创者已经“死在了沙滩上”。


做减法其实比做加法更难。瑞江产品收缩的过程中一直伴随着反弹,他们一直想方设法留一些“小尾巴”,总想着哪一天缓过劲来,市场好了,还要再做。


被动收缩的背后体现出他们对战略聚焦缺乏深刻的理解,更多地认为是市场周期下的无奈选择


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2016年,中集车辆集团CEO兼总裁李贵平考察中集瑞江


2016年,李贵平来瑞江考察,发现他们又开始做冷藏车,当场就问王柱江财务报表的情况,其实当时的数据是很难看的,仅企业负债率一项达79%,李贵平坚决要求必须砍掉这个业务。下半年,瑞江才真正把“小尾巴”们清理干净。


2016年底,瑞江最终聚焦三大产品——搅拌车、粉罐车、液罐车。


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中集瑞江三大产品:搅拌车、粉罐车、液罐车 


战略聚焦成果显著。2016年盈利3564万,2017年盈利7175万,2018年盈利1.16亿,聚焦后,瑞江三大产品的竞争力显著提升,瑞江干部员工也真正认识到战略聚焦的重要性。


“今天回想起来,我们用了5年的时间才真正的实现聚焦,这个过程真的很艰难,从被动到主动,我们也在这个痛苦的过程中体会、醒悟。但很庆幸,如果没有当初‘断臂’的一刀,今天我们可能还是抱着一堆‘穷孩子’养,很难想象今天会怎么样”。


2019年5月的集团运营分析会上,瑞江副总经理张世涛分享了瑞江的转型升级案例,听完他的汇报后,麦总对瑞江给予了高度肯定,


“瑞江是一家值得中集所有企业学习的企业,瑞江的经验教训告诉我们,企业一定要学会聚焦,让自己有拿的出手的看家产品,让自己在行业上有数一数二的竞争力,只有这样我们才能够持续的发展下去”。


如今,聚焦已经成为瑞江人的思维模式。张世涛告诉我们,他们相信只要坚持自己的优势业务,坚持“宽度一米,深度一里”,就一定能获得更稳健更长远的增长。


“即使市场再不好,因为聚焦,我们的战略正确了,加上组织能力的持续提升,未来业绩虽然可能会下滑,但我们依然有信心比同行做的更好”,王柱江说。


3

分线核算

王先生开了一家水果店,店里的盈利一直都不错,他也清楚一年能赚多少钱。可是随着竞争逐渐激烈,水果店突然开始亏损了,王先生就很纳闷,每天还是有很多人来买啊,怎么也不至于亏钱呀!


为了找到背后的原因,他开始把账算的更细了,每天葡萄卖了多少,苹果卖了多少,西瓜卖了多少……这么一算,终于知道哪个水果挣钱,哪个水果不挣钱了,于是开始优化进货渠道,调整水果价格,不久水果店又开始盈利了。


这是张世涛打的一个比方,用来形容瑞江在财务上的创新之举——“分线核算”。某种程度上,瑞江所遇到的问题和这个水果店大同小异。


2011年底,张世涛从甘肃中集调到中集瑞江,分管财务工作。刚到瑞江不久,他就发现了瑞江有两个明显的问题,第一个是财务账不清楚,对哪个产品线挣钱,哪个产品不挣钱不清楚;第二产品定价随意性太大,一台车多一万能卖,少一万也能卖。


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中集瑞江副总经理张世涛多次分享分线核算


没有标准就没有管理。为了把账算清楚,张世涛重新组建了公司财务团队,开始推行分线核算,即按照公司三大产品线分别核算,一个产品线一张报表,每个产品线在全价值链上的各项真实成本是多少,真实利润是多少,产品线对标后差异是多少,一目了然。


报表就像是企业的体检报告一样,让企业可以随时掌握自身的健康状态。


同时,基于2011年的惨痛教训,张世涛在总经理王柱江的支持下,开始着手对公司产品定价进行管理,制定四级定价原则,分别为成本价、买断价、销售价和市场价。


成本价不言而喻是生产当台车的实际成本,如果低于成本价卖出必须经过总经理的签字确认;买断价是公司给营销中心的定价,总体亏损了营销中心要进行绩效考核;销售价是营销中心给渠道的定价,这个价差中要将销售员卖出这台车所产生的各项管理费用都包含在内;市场价就是最后终端客户的价格


因为在销售的过程中,会由于地域差异、客户的不同、数量的大小、竞争对手的降价等各种因素,价格必然有一定的差异或浮动,但四级定价为公司利润的保证设了底线。


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中集瑞江组织经销商财务会议


分管国内营销的常务副总经理杜存洋打内心肯定分线核算对业务部门的价值。他说,过去销售人员的成就感往往建立在自己拿了多少订单,有时候费了好大劲啃下一个大单,还以为自己为公司做了贡献,但这笔订单有可能并不赚钱。


自从有了分线核算后,他们心里面像是时刻有了一根弦,让他们在往前冲的时候,有个东西会把他们拽一拽,让他们能做到心中有数。


分线核算能在瑞江成功推行离不开总经理王柱江的全力支持,经历过断臂之痛的王柱江更加清醒的认识到财务数据对经营的重要性。


他把财务和经营比喻为刹车和油门的关系,两者只有实现最好的协调,企业才能获得健康的发展。多年来,瑞江财务部通过分线核算、预算牵引等机制,为公司经营提供了最好的支持。


但财务如何做到让总经理全然信服,则必须建立在兼具及时性和准确性的财务数据基础之上。在这一点上,张世涛和他带领的财务团队用锲而不舍的专业精神给我们做出了榜样。


分线核算背后也体现了瑞江财务职能的转型。从做好财务到做好业务的合作伙伴,从坐等利润到开始筹划利润,财务部开始更关注业务的痛点,更关注经营过程与结果,他们做到每个方针目标都与KPI挂钩,以预算为牵引,以精细化核算为保障。

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中集瑞江分线核算示意图


邢泉是瑞江财务部副经理,2012年加入瑞江。他说瑞江的每一次转型,财务都是最先做出变化的,最直接的影响是工作量的增加,最多的时候他们一个月要出十几张表。


推行分线核算的过程也不是一帆风顺的,做的过程中他们经历了很多痛苦,但坚持下来才感受到“价值是超乎想象的。”


“过去业务部门都会跑过来找我们扯皮,现在他们会主动跑过来提前沟通怎么做改善,业务和财务部门成为了真正的伙伴”。


瑞江为什么能实现业财融合?集团财务总经理助理刘艾莎分享了她的一点观察。她觉得这不仅仅是财务工具的应用和财务思维的转变,更重要的是背后的机制和人才支撑。


比如王柱江在瑞江推行的“轮岗”机制,不仅让干部和员工深入理解业务,实现角色转换,有助于打破部门墙,还能驱动员工学习提升,拉大干部员工的能力和格局。


财务出身的副总张世涛就分管过销售、质量、技术,目前作为管理中心的负责人,除了总管财务,还管着企管、人力资源、行政等职能。采访中张世涛也强调,“正是因为做过这么多岗位,所以才能站在不同的立场去分析问题” 。


每个月的4号是瑞江异常数据沟通日,前一天财务会把分线核算的数据反馈给各个部门,由各个部门专门的成本专员去核对,如果有问题会立即反馈,然后发布和改善。


在各个部门的协同努力下,在预算牵引和考核激励机制的保证下,分线核算在瑞江已经形成了良好的氛围,这份精细化的“体检报告”让瑞江的机体越来越健康。


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精益管理

在瑞江的每个生产车间里,都挂着一块电子显示屏,上面会实时播放员工当天的工时、工资等信息,每天下班的时候,他们会把自己当天的收入记在手机上,这已经成为瑞江一线员工的习惯动作。


一位班组员工说,当他第一次看到因为改善涨了这么多工资,一个人偷偷乐了好久。他觉得瑞江是一个好企业,只要努力干就可以赚到更多。


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中集瑞江工时收入电子屏


“这几年通过改善,我们班组的员工工资基本上都涨了1000多块,我有一年因为提案多涨了1800多块,特别开心。


现在大家每天都特别有冲劲”,在瑞江工作了15年的老班长陈小龙介绍道,瑞江通过实行精益和阿米巴,充分调动了员工的积极性,最显著的变化就是效率的提升,比如过去他们80个人一天做20多台车,现在60个人一天可以做到40台车。


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班长陈小龙(前排右二)和班组员工们每天都充满了干劲


瑞江每个月都会召开改善创新发布大会,对最新的课题、创意功夫、创新项目进行通报和表彰。2019年5月的创新大会上,粉罐车技术科主任张传运以212分位列个人总积分排行榜第一名,按照公司积分等级,他可以连续一年享受每月300元津贴,相当于加薪。


他的这些积分主要来自于日常改善、创意功夫和合理化的建议。他说,随着公司的改善氛围越来越浓,一方面员工确实可以通过改善提升收入,如果是重大课题改善,还可获得几千到上万不等的激励,还是很可观的;一方面员工可以从改善中获得工作的成就感。


比如他参与的粉罐车的轻量化改善,就实现了单车自重从6300kg下降至6000kg,降低了成本,提高了产品竞争力;再比如他做的水箱防浪板的改善,使1台车提高了1-2个小时安装效率……。


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中集瑞江每个月都会召开改善创新大会


许超是瑞江最早一批从事精益的员工代表,2009年加入瑞江就开始做精益工作了。因为各种改善,这个年轻的90后常出现在公司改善创新表彰大会上。


仅他的钢材利用率改善课题就能让公司每年节省100万多,他说自己很享受改善带来的成就感。学了这么久的精益,他依然觉得自己要学的很多,还有很多课题都等着他去突破。“在瑞江,机会和挑战都很大”。


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总经理王柱江为月度创新改善优秀员工颁奖


在瑞江处处散发着“改善”的味道,像上面这样的故事特别多,这和瑞江坚持不懈地推进精益是离不开的。如今精益的成果之花处处绽放,但推行精益的前几年却充满着痛苦、迷茫。


2007年瑞江实现了6000台的产销量,这个结果让当时的瑞江人还是很振奋的,王柱江却陷入了思考。他意识到这个结果是靠员工拼命拼出来的,不能成为常态,必须要通过管理体系的升级来实现。


方向在哪里呢? 正在他迷茫的时候,集团企管部组织去天津学习精益生产,学习后他突然茅塞顿开,“我想瑞江的很多问题都可以通过精益找到解决方法”。


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中集瑞江获得集团精益铜牌认证


2008年瑞江申请成为集团精益的协同试点企业。在同批试点企业中,瑞江推行精益的意愿是很强的,但企业基础可以说是最差的,集团领导最初去瑞江车间的印象是“现场脚插不进去”;外面有人说,瑞江这个水平搞精益是自不量力,内部的员工一时难以接受,觉得这是浪费时间。


王柱江也一度怀疑过自己,听到酸言冷语他也默默难受,但他最后还是选择了坚持,“不论企业业绩好还是不好,我都没有动摇过”。瑞江副总经理杨培勇说“在精益这件事上,我们感受到了王总身上的信念感和意志力,如果不是他,瑞江干不成精益”。


从量变到质量,从被动坚持到主动拥抱,十年精益开始厚积薄发,从杨培勇罗列的几个数据足以说明:


瑞江的五费(制造费用、人工费用、管理费用、财务费用、销售费用)逐年持续下降;创意功夫月度人均2.2条;2018年通过改善获得收益近5000万;人均效率提升了近2倍……。


但他说比起“看得见”的现场变化和数据,“看不见的变化”则是更宝贵的,它们是持续改善文化的形成,员工能力的持续提升……如今,企业大部分的问题都能通过精益思想和工具解决。


王柱江说过去的自己就像一匹“狼”,带领着一群“羊”,全体都等着他发号施令;今天瑞江的团队已经成长起来,员工有了自驱力,能主动发现问题、主动改善,团队已形成“狼群”效应。


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经营手册


从2019年4月份的数据来看,瑞江的铝合金液罐车的市场占有率已经成为第一了,但其实在过去竞争中,他们也一直在困惑,到底选择什么样的产品路线,以什么为自己的竞争力,是低档次、低价格?还是高品质,高价格?


一开始其实是不坚定的,尤其是在面对竞争对手的低价压力,也尝试用和竞争对手一样的低端部件,但发现总是出问题,所以没多久就调整过来了,因为他们认为“作为一家对品牌负责的企业,应该坚守对品质的追求”。


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中集瑞江铝合金液罐车生产线


每一个经营策略或管理制度的背后往往体现的都是文化。


瑞江文化的输出和王柱江偶然看到的一篇报道有关系。2012年,他在报纸上看到一篇关于稻盛和夫的阿米巴经营法则的报道,第一反应这个模式或许瑞江也可以学一学。


“阿米巴”是指一种单细胞的东西,放到企业经营里,就是把组织切分为一个个小的单元,独立核算,独立运营,从而激发员工的自驱力。对很多企业来说,经营数据要变得透明是一件不容易的事情,但因为当时瑞江在推行分线核算,两者的逻辑在本质上是一致的,所谓殊途同归。


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中集瑞江召开经营哲学研讨会


实行阿米巴后,基层团队的自驱力明显得到提升,但又出现了一个新的问题,用张世涛的形容就是“小河满了大河没水”。大家把自己的账算的很清楚,但公司好像没怎么挣钱,算账还经常各种扯皮。


当时王柱江很头疼,那时才意识到咨询公司最开始给他的建议,如果文化没有树立,共识没有达成,实行阿米巴就会变成公司和团队分利益。但最开始,“树文化”这件事在王柱江的认知里“太虚了”。


是时候该梳理自己的文化了。瑞江走过了这么多年,不论成功还是失败,背后一定有它的道理。


为了把它们总结出来,2016年,瑞江内部组织很多次的培训、学习和讨论,参与的人员包括所有的干部,还有从各个部门选出来的几十名员工代表,他们一条条的讨论出自己的使命、愿景、核心价值观、经营原则、瑞江人的特质等,这些内容最后汇集成了瑞江的《经营手册》。王柱江说,也是从这个时候开始,他们认清了“自己是谁”。

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中集瑞江的《经营手册》 


因为知道自己是谁,所以才能管住自己,才能够守住原则,不让自己的动作变形。《经营手册》刚出来的时候,搅拌车产品就遇到了价格战,销售人员抱怨说人家竞争对手用的国产减速器系统,比我们进口的要便宜5000到1万,再坚持下去我们的产品都卖不出去了。


“我们是不是也可以用国产的?”,当时内部有两种声音,公司为此专门开了个讨论会,最后大家决定还是用《经营手册》管住自己,因为经册中明确规定了瑞江的定位“做中高端的产品”。


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中集瑞江《经营手册》扉页


《经营手册》第一页是总经理的一句寄语,内容是“期待这本手册能使瑞江人始终坚持做好自己”。


许超说,对于他这样的年轻员工,《经营手册》的意义就是告诉他“怎么做对的人,怎么做对的事”;在瑞江新员工的眼里,《经营手册》一点都不高大上,里面的每一条理念都用最朴实的语言和案例描述了出来,让他们一下子就能感受到瑞江人应该是什么样的。


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中集瑞江总经理王柱江在公司内部讲解《经营手册》及经营策略


“持续精益,共创美好生活”是瑞江的经营理念之一,这句话的内涵的第一条是“企业为员工提供学习和成长的平台,让员工实现物质富裕的同时也得到充分的信任、尊重、关爱、包容和成长”,


陈小龙班长说,“每次站在我们的自动化涂装车间,我都相信王总说的‘打造一个幸福瑞江’很快会实现。因为经历了瑞江的过去、现在,所以我才相信他的未来”。


瑞江不仅组织内部广泛学习手册,他们还带着手册走进了客户,走进了经销商。“看到这些内容我们确实觉得‘这就是我们啊’,有些是我们过去的经验,有些是我们对未来的思考”,


杜存洋说,“我们不希望它们只是写在书上,挂在墙上,既然写出来了我们为什么不坦诚地跟合作伙伴分享呢”?有些客户会觉得他们太“高大上了”,但也引起了许多志同道合客户的共鸣,他觉得这就够了。和瑞江最终走下去的一定是价值观相同的合作伙伴。


2016年是瑞江真正实现战略聚焦的时间,2016年也是瑞江文化正式输出的时间。这也反映出,瑞江转型的成功是战略、经营、组织和文化等共同作用的结果,这样的转型会更持久。

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冠军战略


2019年初,政府官员来瑞江考察,当走进瑞江的自动化涂装车间时,发现偌大的车间里没有什么人,便问“你们是不是最近订单不足啊”,王柱江回答,“领导,这可是我们最忙的一条产线”。


过去,涂装线一天内要完成50台搅拌车没有150多人根本不行,现场还跟打仗一样,现在双班只需要40个人就可以井然有序的完成了。人工成本的降低、效率的提升,无污染、零排放……都是技术创新的结果。


瑞江的涂装线可以说是全球最先进罐车粉末喷涂生产线,通过行业首创的喷淋+喷粉的工艺取代了传统的油漆工艺。该突破为客户直接带来了抗腐蚀、耐老化、耐磨损的产品价值。


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中集瑞江自动化涂装车间 


为什么从2018年开始,瑞江开始大力推动自动化和数字化呢?


这又和王柱江的“焦虑”有关。2017年,随着战略聚焦后,瑞江的业绩得到了大幅提升,但快到下半年的时候,王柱江又开始居安思危,在不断变化的市场面前,瑞江的三大产品如何实现不断的创新?如何在激烈的竞争中掌握发展的主动权?


当时,王柱江提出了“以守为攻”的策略。以液罐车产品为例,目前行业前两名的产品总体水平相对较低,这个时候采取什么样的打法呢?他认为还没到“着急往山顶冲的时候”,比起直接发起进攻,占领高地,不如韬光养晦,夯实自己的技术水平和品牌影响力。


另一方面和瑞江第四个五年的战略有关——“走向冠军”。根据集团冠军产品推进组的评估,瑞江的液罐车和搅拌车具备成为世界冠军的条件。王柱江深知这个冠军绝不仅仅是数量上的冠军,而应该是全面的冠军。


在今年5月13号的全员创新改善大会上,王柱江说“我们时常面临着这样的矛盾,在维持盈利和市场份额增长两者之间,我们该如何取舍?


追根溯源还是我们没有解决降低成本的问题;我们现在依然会犯一些重复、低级的质量问题,这些问题和我们现在所处的行业地位是极不相称的,我们要走向世界冠军,取决于我们能不能跨过这些沟坎”……


在新的发展阶段,他依然充满困惑和迷茫,但是发展的经验告诉他“与其困惑,不如拿起枪来干”。


确定的第一个抓手是从精益制造走向精益企业。根据丰田的经验,精益生产带来的效率提升只有40%,但流程中的改善带来的提升可能是400%,很多真正的浪费都是看不见的。


过去瑞江的精益主要聚焦在制造技术环节,未来要走向冠军就要在流程这个金矿中去挖掘价值。比如现在的五费是20%,未来是不是可以降低到10%呢?,“如果真的能做到,我们就无敌了”。今年起,瑞江相继启动需求流程、问题流程、计划流程的建设。


创新驱动是第二个关键抓手。在涂装线升级改造的过程中,瑞江感受到企业自身技术力量的薄弱,首当其冲是人才的短板。2018年瑞江提出“251人才工程”,这一年引进了20个专家型的人才,50个大学生,100个符合产线升级的技工。随后主要通过产品创新、智能制造等来实现创新驱动。


在产品创新方面,瑞江从2018年开始和车辆旗下的LAG比利时工厂进行技术合作,学习欧洲标准下先进的制造技术及工艺等,把三大产品向深度开发。目前按照LAG要求做出的液罐、粉罐产品在巡展中取得市场良好的反馈。


另外,“会说话”的智能产品也是未来的重点,瑞江计划于2019年底推出三大产品的智能化1.0版本,目前产品的规划、第三方的选型已经完成。届时将有效解决客户使用过程中的痛点。同时,根据市场横向比较,他们推出的产品应该是行业内最领先的。


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中集瑞江搅拌车总装线


智能制造依托于自动化和数字化两个方面。在自动化方面,去年瑞江在车辆技术团队的支持下,完成了涂装线的改造,今年将完成搅拌车的车架生产线的升级改造;


在数字化方面,通过2018年与集团数据网络中心的合作,完成了液罐产品的数字化试点,今年将推广到搅拌车产品,实现全产品的MES普及,并力争在2020年实现自动化和数字化的汇合。


作为传统工厂的升级改造,由于资金、场地等限制,不可能做到停产半年或一年一次性改造完,瑞江选择了“腾笼换鸟”的做法,从生产量最大的搅拌车生产线开始,完成一个改造一个。


和瑞江合作的供应商常好奇“为什么你们这家企业上任何东西都比别家快呢?”,王柱江回答说“因为精益”,通过学习精益瑞江人培养了学习和适应变化与挑战的能力。


集团首席信息官潘进杰在评价瑞江时说,“瑞江并没有做大的自动化的升级改造,而是通过信息化的手段,利用精益的基础,用数字驱动改善,形成良性循环,实现逐步向数字化的智能工厂靠近的目标。他们的经验值得集团内各个企业学习”。


最终的一切还是会回到人上。王柱江一直在内部强调,新时期新目标,干部团队要涅槃重生,要有把瑞江从优秀发展到卓越的志气;要对制度、体系和标准有敬畏之心,更要严格要求自己,并带好团队。


7

组织再变革

提出走向冠军的战略后,王柱江又开始反思,过去的组织架构和流程能不能支撑新战略的需要?为此他又一次走出去学习,希望能找到一个答案。


这次他学习的是华为。自己听完后觉得很受启发,就让管理层去听,大家反馈都很不错,于是他把老师请到企业,给员工讲课,还组织了100多个经销商听了3天课,大家的反馈是很多内容能解决工作中的“痛点”。


这次学习带来了内部思想和观点的激荡,一场新的组织变革在瑞江开始酝酿。


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中集瑞江管理层


其实,瑞江的发展过程中一直伴随着组织的重塑。2012年瑞江进行事业制变革,按三大产品线划分组织,计划产供销完全分开,但运行一段时间后,发现一下子分开这么细团队根本招架不住,问题就在于“一口吃不出一个胖子”,所以不得不退回来。


虽然事业部改革倒退了回来,但带来的成功是全价值链的单独核算形成了。


到2018年,大家都觉得条件成熟了,是时候把事业部制改革深化落地了。实施前他们请华为的老师给一些建议,结果,对方憋了好几天,最后的答复是“我们想的和你们完全相反”。他们提出了“五大中心组织机制”,重新把组织归于集中化管理。


“怎么一下子给我们倒回去了”,本来他想在内部搞“市场经济”,结果一下子又回到“计划经济”,王柱江难以接受。经过双方几番辩论,他被说服了。


原因有三点:第一,瑞江的现有规模和产品类型更适合“集中力量办大事”;第二,在数据化、信息化手段的支撑下,集中管理可以实现高效、敏捷;第三,管理层可以从过去的“分管领导”直接变成各中心责任人,责权利更加对等,能最大化发挥核心干部的作用。


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中集瑞江成立五大中心的“倒三角”服务型组织


2018年底,瑞江的组织架构正式改为五大中心制,以“倒三角”的结构分布,从上到下分为四层,依次是国内和国外营销中心、制造中心、管理中心和研发中心、总经理。


同时,新的组织架构和阿米巴也找了一个好的结合点,将阿米巴组织下沉到班组层面,让他们继续以独立经营体的方式创造价值。


这种“倒三角”是一种以客户为导向的服务型的组织,所有职能都排在总经理上面的。因为真正打仗的是一线的员工们,所以他们提倡“端对端”的服务,把炮火送到前线,掌握终端客户的真正需求。


杜存洋分享了他对新组织架构的理解。过去,瑞江是一种纵向的组织,三大产品起头并进,在各自的市场上发展;现在是一种横向的组织,横向组织可以实现快速组织资源集中作战。


由于三大产品的市场环境和机遇期是不同的,比如今年上半年,搅拌车的市场机遇特别好,这时候公司层面就应该集中火力去抓。但如果是纵向机制就难以做到。


关于端对端服务,张世涛打开手机展示了他手机里的微信工作群,一个是财务和经销商的群,双方财务人员可以直接在群里解决财务对账等专业问题,不用再像过去一样通过业务员来“传话”。他形容就像打通了沟通中架起的那座桥,不仅效率更高效了,还可以把业务员的精力解放出来。


另外一个群是一个大的项目群,双方公司项目有关的核心人员都在这个群组中,有任何问题即时沟通即时处理,这里体现了华为所提倡的“铁三角”组织的概念。


杜存洋举了一个例子。过去客户提一个技术改善要求,往往是直接打电话给业务员,业务员再传递给内部技术人员,技术人员往往会因为没有直面客户的压力,不理解客户的需求等原因,在处理上总会有所滞后,这让外部客户会十分恼火,业务员就只能夹在中间受气。


但实行端对端后,技术人员和业务人员会共同对接客户,这样非市场人员也能真实地感受市场压力,真正理解客户的需求。


组织变革后,各职能的客户服务意识明显提升。从2019年第一季度的经营结果来看,与去年同比,瑞江销售量增长了126%,销售收入增加了60%,利润增加了72%,再次证明瑞江组织再变革的探索是成功的。


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中集瑞江公司鸟瞰图


8

结语

瑞江的成绩,建立在无数次失败基础之上。面对失败,他们不仅有勇气,更为重要的是,他们勇于面对现实,勇于否定自我,虚心向优秀企业学习,坚持持续改善。


从瑞江身上,我们可以得到一些重要的启示:一是要战略聚焦。一个企业,要知道自己是谁,知道自己什么能干,什么不能干,有所为,有所不为;二是充分发挥财务在经营中的作用。


通过“分线核算”为经营和管理提供依据,帮助企业持续改善;三是坚持精益管理。十年如一日不动摇,真信、真干;四是文化建设。通过《经营手册》管住自己,守住原则,做好自己;五是通过提升战略、重塑组织拉动企业从优秀走向卓越。


当然,最重要的还是企业家精神。“有什么样的总经理就有什么样的员工”,是这次瑞江采访最大的感受。在瑞江内部,员工对总经理王柱江的评价是有强烈的进取精神、学习精神、自我批判精神以及高效的执行力,但从外部视角看,这是瑞江人共同的特质。


 采访、文|刘青

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