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成功率更高，效果更持久
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天士力帝益集团总经理蔡金勇
2016年，天士力帝益实现营业总额9.5亿元，比同期增长8%；实现净利润2.42亿元，比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列，各种荣誉接踵而来。然而，总经理蔡金勇的心里却有一丝隐忧：我担心温水煮青蛙。
2016年，天士力医药集团的子公司天士力帝益实现营业总额9.5亿元，比同期增长8%；实现净利润2.42亿元，比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列……
但总经理蔡金勇这时却感到一丝不安。似乎所有人都觉得，企业效益可以一直这样增长下去。然而，医药行业竞争异常激烈。国家政策频出，例如医保控费、招标降价……同时，企业的环保、材料、人工成本都在不断攀升，外部监管也日趋严格。“我特别担心温水煮青蛙。”蔡金勇说。
事实上，医药行业早已过了野蛮生长的年代。“如果跑慢了，连赛道都上不了。”在医药行业，研发的速度、上市的时间就决定了产品的价值，决定了企业的发展。创新一旦停止，竞争者会立刻跟上，价格优势就会荡然无存。
那一年，天士力医药集团董事长闫凯境在公司内部提出：为员工提供创新平台，发挥组织的自发性、自激性、共享性，实现人与企业合一的战略目标。随后，一场阿米巴的实践在天士力帝益公司悄然展开。
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阿米巴变革，从源头上建立认同
2016年，蔡金勇接触到了阿米巴经营中国落地专家、阿米巴经营中国研究院院长田和喜，在他的帮助下，阿米巴经营模式在天士力帝益正式立项。
阿米巴经营提倡“划分经营单元，独立核算，让每一位员工成为主角，全员参与经营”。董事长闫凯境很认同，于是他决定把天士力帝益作为推行阿米巴的试点。如果成功，将会在集团内部全面推开。这件事情落到了天士力帝益的负责人蔡金勇身上。
推行阿米巴模式的第一件事，就是让全体员工了解，并真心愿意参与到阿米巴的推进中来。和其他企业的说教、宣传灌输相比，蔡金勇更喜欢让员工自己去探寻问题的答案。
天士力帝益有一个青年读书会，大约有七八十位成员。
依托这个读书会，他有意识地指定了几本中西方有代表的商业著作，包括稻盛和夫的《活法》《干法》，西方的《高效能人士的七个习惯》《基 业长青》等几本书，并引导员工结合天士力的企业发展理念——“追求天人合一，提高生命质量”进行思考。
随后，组织员工进行讨论“。当大家把中西方企业拿来对照的时候，发现其实所有优秀的企业核心理念，都是异曲同工的。”蔡金勇说道。例如，中国的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天爱人”是一样的，只不过表述不同而已。
《高效能人士的七个习惯》里最重要的一个习惯，就是做人做事要“以原则为中心”，这和稻盛和夫提到的“做人何为正确”也是共通的。
通过对京瓷哲学的深入学习后，读书会成员达成了基础共识。他们作为第一批种子，逐渐影响、扩散到全体员工，这是天士力帝益最后能够成功推动阿米巴的前提。
“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲学体系下的，如果不去了解这套哲学体系，很多做法是不能理解的。”蔡金勇深有体会。
在田和喜看来，成功都遵从了成功的原理原则，方法作为表象千差万别，但本质是一样的，原理原则是没有国界和行业之分的。
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阿米巴落地，用数据培养员工代入感
虽然阿米巴经营的好处有很多，但很多管理者一到具体落地的时候就犯难：我们永远也达不到稻盛和夫的思想层次，那阿米巴就没法推行了吗？
蔡金勇对此很有感触：“其实是潜移默化的，先做，做了之后大家都有共同体会了，再进一步地去提升”。就拿经营会计报表来说，“刚开始做出来真是啥也看不出来，很困惑。”开了半天会，结果什么也分析不出来，蔡金勇只好先散会。
但是，后来员工看到数据，慢慢地发生了心理变化。“他知道我的饭碗是靠这个端着的，其实这点轻微的变化对人的心理影响是挺大的。”
蔡金勇说道。以前生产部门依靠KPI，考核交付率。但是现在“车间主任一算账，拿着报表一看，我这个月投入多少资源，最后产生了多少收益？这就有代入感了。”说到这，蔡金勇非常兴奋。
准确来说，阿米巴是一个让员工关心企业发展的落地手段。
在蔡金勇看来，划分经营单元以后，员工会更有代入感，一旦员工开始计算经营体的收入和支出，就会自然而然地关心组织发展。
“其实我觉得阿米巴是实实在在落地的抓手和工具，而且比说教要强一万倍，因为说教已经太多了。”这和田和喜的理念也是一致的，只有参与，员工才会产生认同感。
后来，通过慢慢地对经营会计报表进行调整，包括汇报方式、分析方式，最后怎么落到质量管理的PDCA循环改善点上……
前前后后经过了一年的调整。包括会议的组织方式，以前开大会，发现各个部门都在，但每个人的关注点不一样，有些话题又不能摊开来讲，否则就是浪费时间。后来就变成开小会，生产开生产的，销售开销售的。
好在公司是有数据化基础的。在推阿米巴之前，天士力帝益的ERP系统上线已经有两年了。如果再手工单独建一套阿米巴系统，工作量就太大了，况且融合也是问题。
最好的方法是实现新旧系统的融合，从ERP数据里直接抓取，形成新的阿米巴报表。在财务和IT部门的努力下，花了大约半年时间，终于形成了 130多张阿米巴基础报表，最终实现了和旧有的ERP系统的联动。
当然，还有一个背景是，天士力帝益很早就在企业内部推行精益管理。在蔡金勇看来，通过阿米巴经营模式梳理出企业的改善点，然后用精益管理工具去实现。同时，阿米巴经营还能解决员工积极性，让员工具备经营意识的问题。
据蔡金勇介绍，天士力帝益的前身1958年就存在了，2003年被并购到天士力。在工厂存续60年、产品生产模式成熟的情况下，还能找到几 十个大大小小的改善点，正是通过阿米巴经营模式充分调动了员工的积极性。
“精益管理只是一个工具，但是如果上升到阿米巴经营的话，就是整个体系的系统升级。”“推进阿米巴不要追求一下就有十分完美的体系，应该结合实际情况分阶段推进，先易后难，不断完善。”蔡金勇总结道。在田和喜看来，阿米巴是一场修炼马拉松，是有始无终的改善。
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阿米巴核心：突破局部，整体共融
虽说独立核算能够最大限度地调动员工的积极性，但也有一些企业走了弯路，最后搞成了“直接分钱”，这就偏离了为了培养人才而推行阿米巴的初衷。
其实这也是当初蔡金勇的担忧。事实上，在阿米巴经营模式形成的过程中，稻盛和夫并不主张物质奖励，而是更强调用精神奖励，让员工有自豪感。
但是日本和中国的文化存在一定差异，不能照搬过来。例如，日本长期以来实行年功序列制，在这种情况下形成的员工对企业的忠诚度，不是中国企业一两天能赶上的。
考虑到国情，所以，在中国，既不能用纯粹的精神激励，也不能太过于物质。蔡金勇在推行过程中更强调“二元激励”，精神和物质并举。
在实践过程中，蔡金勇把物质奖励纳入了考核体系。但是，物质奖励在工资中的占比并不高，员工的收益还是和贡献直接挂钩。
他对此非常谨慎：“不能完全打破以前的考核体系，那个动作太大，稍不注意就搞成承包制了，弄出内部不平衡就麻烦了。”
每个“阿米巴”的基础不一样，负责的产品线不一样，有的产品线收益就是高，有的就低，所以员工的收入差异，和内部分工等等有关系，和个人主观努力没有关系。
如果简单地把每个“阿米巴”团队的效益与员工工资去挂钩，就是有失公平的。蔡金勇考虑还是应有相当比例的固定薪水部分。
但是，如果有改善的成果出来，谁提的改善建议谁负责解决，谁也有相应的奖励。公司主要是鼓励员工承担非职责之外的工作。例如，以前装修刷墙，请的是外面专业施工队。现在，如果员工正好有时间，就自己刷，会有相应的收益。
又例如，推行阿米巴经营后，现在公司内部鼓励培养能够胜任不同岗位的多技能员工，因为各生产线忙闲时间不一样，如此车间内部各生产线之间也可以产生交易。
在蔡金勇看来，阿米巴经营的核心是注重整体的共融，而不是考虑局部的利益。
蔡金勇发现，要是一个班组长发现了可以提高效率的改善点，并且最后落实到了具体的业绩提升上，他就会非常有成就感，尤其是对于一线的员工，他们非常需要一个展示自己的平台。比起物质，有时候这样的微激励、小激励的效果是非常好的。
所以，“对于一线员工而言，永远不要轻视精神激励的作用。”
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最终体现这是“一把手”的经营思维
刚开始的时候，蔡金勇觉得阿米巴经营就是简单的“划小经营单元”。但在推行的过程中，他才慢慢体会到，阿米巴经营的内涵远不只这些。
“阿米巴不仅仅是一种经营模式，体现的更是一个经营者的经营思想，体现的是思维。”蔡金勇感触很深。刚开始推的时候，员工为了降低费用，都争相节约成本，甚至设备的正常维护和保养都不做了。蔡金勇意识到，这个方向走偏了。
“刚开始，很多人容易把阿米巴理解为降成本。但其实不对，应该是提升效率，提升单位产出。”蔡金勇后来总结道。
那如何杜绝员工的这种短视呢？蔡金勇在全公司范围内提出：“当用不省，当省不用”。
在天士力帝益，有几个费用是坚决不能省的，比如：员工的福利费用，和质量、安全、劳保相关的费用，员工食堂费用等。
有的公司行政部门也做阿米巴改造，结果导致了司机开快车、不正常换轮胎的情况，结果留下了安全隐患。从医药行业的特殊性来看，研发费用也是绝 对不能省的，因为研发是企业的未来。
开始推行阿米巴之后，很多车间便不再主动招人，刚开始员工容易理解为：一个人干两个人的活儿。
“但人员减少不是通过压榨员工实现的，而是通过调动大家的积极性，优化生产方式，推进自动化、智能化制造。即在人的劳动强度不增加的情况下，提升效率。”蔡金勇解释道。
从经营哲学出发，公司最终希望员工的收入是有所增加的，“追求人均产出的提升”其实是实现了公司和个人利益的统一。
从2016年到现在，天士力帝益的总人数是减少的。而减少的费用又投入到了研发上，天士力帝益的年营收也从9亿多增长到了13亿。
所以，这注定了企业的阿米巴模式改造必须是“一把手工程”。古人云：“不在其位，不谋其政”。因为在整个推行过程中，无论是最初的原理原则，还是后来的经营会计报表、激励机制的设计，体现的都是管理者基于企业战略考量的经营管理思想。
面对基层员工容易出现的短视，一把手就站得高、看得远多了，能把员工领到正确的道路上来。田和喜认为：如果阿米巴脱离了企业发展的战略，就会沦为承包制。
这些年，蔡金勇最大的体会是，自己从管理企业进化到了经营企业。“当每个员工、每个工序的人都想着经营的时候，企业不就行了吗？整体都形成一个这样的氛围，用更少的资源，创造更大的效益时，企业不就都行了吗？”
母公司天士力医药集团也决定，在不久后将全面推行阿米巴模式。
