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天士力帝益蔡金勇:医药行业已过野蛮生长期,跑慢了,连赛道都上不了!

发布时间:2019/07/09阅读次数:425 分享到:

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天士力帝益集团总经理蔡金勇


2016年,天士力帝益实现营业总额9.5亿元,比同期增长8%;实现净利润2.42亿元,比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列,各种荣誉接踵而来。然而,总经理蔡金勇的心里却有一丝隐忧:我担心温水煮青蛙。


2016年,天士力医药集团的子公司天士力帝益实现营业总额9.5亿元,比同期增长8%;实现净利润2.42亿元,比同期增长16%。经济效益也在江苏淮安市处于前列……


但总经理蔡金勇这时却感到一丝不安。似乎所有人都觉得,企业效益可以一直这样增长下去。然而,医药行业竞争异常激烈。国家政策频出,例如医保控费、招标降价……同时,企业的环保、材料、人工成本都在不断攀升,外部监管也日趋严格。“我特别担心温水煮青蛙。”蔡金勇说。


事实上,医药行业早已过了野蛮生长的年代。“如果跑慢了,连赛道都上不了。”在医药行业,研发的速度、上市的时间就决定了产品的价值,决定了企业的发展。创新一旦停止,竞争者会立刻跟上,价格优势就会荡然无存。


那一年,天士力医药集团董事长闫凯境在公司内部提出:为员工提供创新平台,发挥组织的自发性、自激性、共享性,实现人与企业合一的战略目标。随后,一场阿米巴的实践在天士力帝益公司悄然展开。


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阿米巴变革,从源头上建立认同


2016年,蔡金勇接触到了阿米巴经营中国落地专家、阿米巴经营中国研究院院长田和喜,在他的帮助下,阿米巴经营模式在天士力帝益正式立项。


阿米巴经营提倡划分经营单元,独立核算,让每一位员工成为主角,全员参与经营”。董事长闫凯境很认同,于是他决定把天士力帝益作为推行阿米巴的试点。如果成功,将会在集团内部全面推开。这件事情落到了天士力帝益的负责人蔡金勇身上。


推行阿米巴模式的第一件事,就是让全体员工了解,并真心愿意参与到阿米巴的推进中来。和其他企业的说教、宣传灌输相比,蔡金勇更喜欢让员工自己去探寻问题的答案。


天士力帝益有一个青年读书会,大约有七八十位成员。


依托这个读书会,他有意识地指定了几本中西方有代表的商业著作,包括稻盛和夫的《活法》《干法》,西方的《高效能人士的七个习惯》《基 业长青》等几本书,并引导员工结合天士力的企业发展理念——“追求天人合一,提高生命质量”进行思考。


随后,组织员工进行讨论“。当大家把中西方企业拿来对照的时候,发现其实所有优秀的企业核心理念,都是异曲同工的。”蔡金勇说道。例如,中国的“天人合一”和稻盛和夫的“敬天爱人”是一样的,只不过表述不同而已。


《高效能人士的七个习惯》里最重要的一个习惯,就是做人做事要“以原则为中心”,这和稻盛和夫提到的“做人何为正确”也是共通的。


通过对京瓷哲学的深入学习后,读书会成员达成了基础共识。他们作为第一批种子,逐渐影响、扩散到全体员工,这是天士力帝益最后能够成功推动阿米巴的前提。


“阿米巴模式是建立在稻盛和夫整套哲学体系下的,如果不去了解这套哲学体系,很多做法是不能理解的。”蔡金勇深有体会。


在田和喜看来,成功都遵从了成功的原理原则,方法作为表象千差万别,但本质是一样的,原理原则是没有国界和行业之分的。


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阿米巴落地,用数据培养员工代入感

虽然阿米巴经营的好处有很多,但很多管理者一到具体落地的时候就犯难:我们永远也达不到稻盛和夫的思想层次,那阿米巴就没法推行了吗?


蔡金勇对此很有感触:“其实是潜移默化的,先做,做了之后大家都有共同体会了,再进一步地去提升”。就拿经营会计报表来说,“刚开始做出来真是啥也看不出来,很困惑。”开了半天会,结果什么也分析不出来,蔡金勇只好先散会。


但是,后来员工看到数据,慢慢地发生了心理变化。“他知道我的饭碗是靠这个端着的,其实这点轻微的变化对人的心理影响是挺大的。”


蔡金勇说道。以前生产部门依靠KPI,考核交付率。但是现在“车间主任一算账,拿着报表一看,我这个月投入多少资源,最后产生了多少收益?这就有代入感了。”说到这,蔡金勇非常兴奋。


准确来说,阿米巴是一个让员工关心企业发展的落地手段。


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在蔡金勇看来,划分经营单元以后,员工会更有代入感,一旦员工开始计算经营体的收入和支出,就会自然而然地关心组织发展。


其实我觉得阿米巴是实实在在落地的抓手和工具,而且比说教要强一万倍,因为说教已经太多了。这和田和喜的理念也是一致的,只有参与,员工才会产生认同感。


后来,通过慢慢地对经营会计报表进行调整,包括汇报方式、分析方式,最后怎么落到质量管理的PDCA循环改善点上……


前前后后经过了一年的调整。包括会议的组织方式,以前开大会,发现各个部门都在,但每个人的关注点不一样,有些话题又不能摊开来讲,否则就是浪费时间。后来就变成开小会,生产开生产的,销售开销售的。


好在公司是有数据化基础的。在推阿米巴之前,天士力帝益的ERP系统上线已经有两年了。如果再手工单独建一套阿米巴系统,工作量就太大了,况且融合也是问题。


最好的方法是实现新旧系统的融合,从ERP数据里直接抓取,形成新的阿米巴报表。在财务和IT部门的努力下,花了大约半年时间,终于形成了 130多张阿米巴基础报表,最终实现了和旧有的ERP系统的联动。


当然,还有一个背景是,天士力帝益很早就在企业内部推行精益管理。在蔡金勇看来,通过阿米巴经营模式梳理出企业的改善点,然后用精益管理工具去实现。同时,阿米巴经营还能解决员工积极性,让员工具备经营意识的问题。


据蔡金勇介绍,天士力帝益的前身1958年就存在了,2003年被并购到天士力。在工厂存续60年、产品生产模式成熟的情况下,还能找到几 十个大大小小的改善点,正是通过阿米巴经营模式充分调动了员工的积极性。


“精益管理只是一个工具,但是如果上升到阿米巴经营的话,就是整个体系的系统升级。”“推进阿米巴不要追求一下就有十分完美的体系,应该结合实际情况分阶段推进,先易后难,不断完善。”蔡金勇总结道。在田和喜看来,阿米巴是一场修炼马拉松,是有始无终的改善。


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阿米巴核心:突破局部,整体共融


虽说独立核算能够最大限度地调动员工的积极性,但也有一些企业走了弯路,最后搞成了“直接分钱”,这就偏离了为了培养人才而推行阿米巴的初衷。


其实这也是当初蔡金勇的担忧。事实上,在阿米巴经营模式形成的过程中,稻盛和夫并不主张物质奖励,而是更强调用精神奖励,让员工有自豪感。


但是日本和中国的文化存在一定差异,不能照搬过来。例如,日本长期以来实行年功序列制,在这种情况下形成的员工对企业的忠诚度,不是中国企业一两天能赶上的。


考虑到国情,所以,在中国,既不能用纯粹的精神激励,也不能太过于物质。蔡金勇在推行过程中更强调“二元激励”,精神和物质并举。


在实践过程中,蔡金勇把物质奖励纳入了考核体系。但是,物质奖励在工资中的占比并不高,员工的收益还是和贡献直接挂钩。


他对此非常谨慎:“不能完全打破以前的考核体系,那个动作太大,稍不注意就搞成承包制了,弄出内部不平衡就麻烦了。”


每个“阿米巴”的基础不一样,负责的产品线不一样,有的产品线收益就是高,有的就低,所以员工的收入差异,和内部分工等等有关系,和个人主观努力没有关系。


如果简单地把每个“阿米巴”团队的效益与员工工资去挂钩,就是有失公平的。蔡金勇考虑还是应有相当比例的固定薪水部分。


但是,如果有改善的成果出来,谁提的改善建议谁负责解决,谁也有相应的奖励。公司主要是鼓励员工承担非职责之外的工作。例如,以前装修刷墙,请的是外面专业施工队。现在,如果员工正好有时间,就自己刷,会有相应的收益。


又例如,推行阿米巴经营后,现在公司内部鼓励培养能够胜任不同岗位的多技能员工,因为各生产线忙闲时间不一样,如此车间内部各生产线之间也可以产生交易。


在蔡金勇看来,阿米巴经营的核心是注重整体的共融,而不是考虑局部的利益


蔡金勇发现,要是一个班组长发现了可以提高效率的改善点,并且最后落实到了具体的业绩提升上,他就会非常有成就感,尤其是对于一线的员工,他们非常需要一个展示自己的平台。比起物质,有时候这样的微激励、小激励的效果是非常好的。


所以,“对于一线员工而言,永远不要轻视精神激励的作用。”


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最终体现这是“一把手”的经营思维


刚开始的时候,蔡金勇觉得阿米巴经营就是简单的“划小经营单元”。但在推行的过程中,他才慢慢体会到,阿米巴经营的内涵远不只这些。


“阿米巴不仅仅是一种经营模式,体现的更是一个经营者的经营思想,体现的是思维。”蔡金勇感触很深。刚开始推的时候,员工为了降低费用,都争相节约成本,甚至设备的正常维护和保养都不做了。蔡金勇意识到,这个方向走偏了。


“刚开始,很多人容易把阿米巴理解为降成本。但其实不对,应该是提升效率,提升单位产出。”蔡金勇后来总结道。


那如何杜绝员工的这种短视呢?蔡金勇在全公司范围内提出:“当用不省,当省不用”。


在天士力帝益,有几个费用是坚决不能省的,比如:员工的福利费用,和质量、安全、劳保相关的费用,员工食堂费用等。


有的公司行政部门也做阿米巴改造,结果导致了司机开快车、不正常换轮胎的情况,结果留下了安全隐患。从医药行业的特殊性来看,研发费用也是绝 对不能省的,因为研发是企业的未来。


开始推行阿米巴之后,很多车间便不再主动招人,刚开始员工容易理解为:一个人干两个人的活儿。


“但人员减少不是通过压榨员工实现的,而是通过调动大家的积极性,优化生产方式,推进自动化、智能化制造。即在人的劳动强度不增加的情况下,提升效率。”蔡金勇解释道。


从经营哲学出发,公司最终希望员工的收入是有所增加的,“追求人均产出的提升”其实是实现了公司和个人利益的统一。


从2016年到现在,天士力帝益的总人数是减少的。而减少的费用又投入到了研发上,天士力帝益的年营收也从9亿多增长到了13亿。


所以,这注定了企业的阿米巴模式改造必须是“一把手工程”。古人云:“不在其位,不谋其政”。因为在整个推行过程中,无论是最初的原理原则,还是后来的经营会计报表、激励机制的设计,体现的都是管理者基于企业战略考量的经营管理思想。


面对基层员工容易出现的短视,一把手就站得高、看得远多了,能把员工领到正确的道路上来。田和喜认为:如果阿米巴脱离了企业发展的战略,就会沦为承包制。


这些年,蔡金勇最大的体会是,自己从管理企业进化到了经营企业。“当每个员工、每个工序的人都想着经营的时候,企业不就行了吗?整体都形成一个这样的氛围,用更少的资源,创造更大的效益时,企业不就都行了吗?”


母公司天士力医药集团也决定,在不久后将全面推行阿米巴模式。


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