润泽园魏全富：将阿米巴推上餐桌

营收刚刚过亿，却再难上一个台阶。

成立于1996年的河南润泽园餐饮，在“饿死不骗客，只挣良心钱”的独特经营理念下，走过了风风雨雨的二十余年。

然而，在最近几年，它碰到了一个大多数中小企业都会遇到的问题。

尽管创始人魏全富在创业初期，就树立了十分远大的发展目标——“双百计划”：突破百亿元营业额、做百年老店。

但到现阶段，一切还未过半，润泽园发展的疲态就开始显现：营业额迟迟上不去，员工早年的奋斗激情也荡然无存了。

“员工的物质追求与精神需求，企业愿景与员工的个人梦想之间的矛盾，越来越凸显。”董事长魏全富表达了这样的无奈。

如何提高员工的积极性，从而实现企业和员工个人利益的统一？润泽园希望从阿巴米经营里寻找答案。

寻找管理的“真谛”

坐落于河南平顶山的润泽园餐饮，自成立起，就一直专注大型综合餐饮，目前在当地共有六家中餐厅和一个集中加工的中央厨房，公司拥有员工1000多人。22年来一直稳扎稳打，始终专注在餐饮领域。

在业态丰富、品类多样的餐饮业，相比于火锅、烧烤等品类单一、标准化高的餐饮类型，综合餐饮最难做，也最难复制。

二十余年做到亿元级规模，实属不易。但魏全富不想满足于此，他将亿元规模视为一个必须突破的瓶颈。

为此，他组织公司管理层积极到先进企业去学习，并引进优秀的经营经验，但效果并不明显。

2013年、2014年，润泽园的高层接触到了传说中的阿米巴经营，于是信信心满满地开始四处奔走、学习。

那时国内的阿米巴培训机构多如牛毛，但大多都停留在概念层面。听了不少培训之后，很多人失望而归。“有些课我们也听了，但是不太实际。”魏全富说。

至今阿米巴在餐饮行业的落地还没有成功案例，阿米巴真的能够帮助中国企业走出困境吗？魏全富有些怀疑。

但是，企业要发展，人才要成长，遇到问题总要解决，那就试试吧。

润泽园接触到了道成咨询，在听了田和喜老师的课程以后，魏全富信心大增，于是组织公司全体高管团队批量进行学习。

起先，他们以为“阿米巴就是一套经营管理系统”，但随着学习的深入，他们意识到“阿米巴实际上是一种经营哲学。”

全体高管在很短的时间里，便达成了高度共识，2016年年底润泽园开始与道成形成紧密合作。

统一员工思想最难，

但我做到了！

餐饮是一个以“人”为主的劳动密集型产业，员工文化程度普遍不高，要想让员工“理解”阿米巴，“认识”阿米巴，确实有些免为其难。

于是，润泽园采取了“自上而下”的措施，来推动阿米巴的实践。

事实上，派高管团队“成建制”去道成学习阿米巴，正在于此。

“首先是统一高管的思想”，魏全富认为，要让这种“哲学思想”唤醒大家的认同感和自主的创造性，使得人人参与经营，从而让“经营促进管理”成为可能。

而稻盛和夫先生正是通过 “以人为本”，划小经营单位，让人人发挥自主性，从而使京瓷最终走上了辉煌。

魏全富受到了启发：在这种情况下，要让员工知道企业经营处于一个什么状态，是亏的还是赚的，要清楚每一个环节的财务报表。在这一点上，全体员工要形成共识。

而首先就是统一员工思想。

魏全富后来反思：员工之所以积极性丧失，是因为润泽园原来的KPI考核机制出现了问题，“发钱、分钱呀，这些大家都会去比，你拿得多了一点，他拿得少了一点，都会横向比、纵向比……为什么给我的绩效考核打分少了？为什么我的付出领导没有看到？”

员工出现这种思想波动，除了绩效考核设置的不合理之外，和企业的文化有着密切的关系。

在田和喜“以术载道”的影响下，魏全富不再单纯地对员工进行说教。而是采用田和喜老师提出的“二元激励”，也就是从物质、精神两方面进行同时提升，提高员工的主人翁意识。

除此之外，魏全富也在企业制度上做了一些调整。

现在的年轻人沉不心来学技术，他们宁可工资少一点，也要追求工作的快乐，为此，润泽园在工作模式上，比如上班时间、薪酬计量标准都进行了调整，以符合年轻员工的需求。

好在推行了两年，有了可喜的变化：员工逐渐认同了，观念也清晰了。“运用阿米巴，最重要的是理念，价值观一定要统一；理念统一之后，方法都能学会。”魏全富说。

最学会算账，人人都是经营者

“作为公司管理者，在日常经营管理过程中，一定要考虑员工的需求，让员工实现物质和精神的双丰收。

只靠物质去激励长久不了，但是没有面包只靠精神鼓励，员工也不会跟着你干。”

统一员工思想后，第二要解决的是“算账”的问题。

而阿米巴的本质，也正是通过“人人成为经营者”而实现“全员经营”。

根据田和喜老师独创的“八步连环落地法”，企业在出现“利润低、徘徊不前”、“经营状态看不清”的状况下，就要引进“经营会计”。

说白了，就是帮助企业把最起码的账厘清了，在哪儿挣的钱，利润从哪儿来，必须通过大家的共同努力来实现。

但是在餐饮行业，别说员工，就连部分管理层的知识面也不太高，所以在导入经营会计时颇为吃力。

“餐饮行业不像工业，生产一个零件就是一个零件，我们的每个环节都是很细的，一个菜品从采购到粗加工，再到加工，然后到服务——端到客人面前，要经过很多的流程，你说划小经营单位，各个SBU去设立经营会计表，真的挺难。”

魏全富苦笑，只能一点点地学，一点一点地结合企业的实际情况去摸索，

“阿米巴”被划分出来以后，润泽园就开始明确各个经营单位的收入和费用，区别各经营单位的变动费和固定费，并对各经营单位进行独立核算和费用分摊，通过经营会计把企业经营现状搞清楚，哪里亏了哪里赚了，一目了然。

通过这套经营会计，润泽园建立了各部门的绩效量化评价系统，员工从“执行者”转化为“经营者”。

“要是在以前，谁都不考虑财务的事，光埋头干，上级领导指挥到哪儿我就干到哪儿。更何况，还有很多事情执行不到位，干了活却白忙活。”魏全富说到。

在分阶段的实施中，润泽园坚持按照道成的八步连环落地法来推行。在通过和道成合作的过程中，润泽园一边学习领会阿米巴的精神要领，一边融会贯通、学以致用，探索适合自己的“阿米巴之路”。

（注：关于八步连环落地法的具体实施，在采访时，魏总说还在分阶段摸索，我们还一直在路上，与同学相比，我们做得还不够。）

从2016年至今，润泽园的六家直营店中，每个店长都学会了自己做经营会计报表。

具体到每家店来说，店长对自己所负责的经营收入，包括固定费用、最后产生的经营利润都了如指掌。

而公司高管组织开会讨论时，他们也能清楚地表述自己的“账本”。

“原来是财务给他算这个账，现在要扭转他自己首先学会算账，这是最大的变化。”魏全富欣慰地说。

从管理到赋能

有一段时间，魏全富感到特别劳累。他不禁自问：为什么管理层管得这么累？一个重要原因，就是“天天用审视坏人的眼光去看员工，他有没有做好”。

当人人都成为自主经营者后，他还会看着上司的脸色做事吗？显然，在劳动密集型企业，光靠“严管”是不行的。

后来，魏全富意识到：管理层所做的，不是管理，而是赋能。

让一线的员工了解市场，了解顾客的需求。在满足市场需求的过程中，管理层为员工提供相应的服务和支持。

整个流程由“正三角”变成了“倒三角”，让员工也从“本位主义”转变到了“经营者”的层面上，通过自己的价值创造，实现个人能力的提升。

与之配套的激励机制，也被“改造”。原来实施的KPI并没有放弃，而是结合阿米巴的“二元激励”，来解决“贡献难评、奖励难分”的问题。

在合理措施的引导下，如今在润泽园内部也树起了“榜样”，谁做得到位，就会得到如带薪休假、某些奖项等有助于提升员工“幸福感”的激励。

这样的小奖励，只要各店根据自己的经营状况设置相应项目，报给公司审批，“费用就直接出了”。

通过实施阿米巴，润泽园员工的自主能动性、思想境界均有了大幅提升，他们在“是为了企业，还是为了我自己”的认知观念上产生质的变化——虽然这不是直接产生的效益，却是深入企业内核的改变。

下一步，润泽园将持续在人的培养上精进，让每位员工都能成为企业合格的经营者。“以经营促进管理”，润泽园跨越10亿级门槛或许不是什么难题……