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成功率更高，效果更持久
正如德鲁克所言：一个组织，不论是企业、大学、医院，还是童子军的主管，必须认定组织的使命与任务，就是社会最重要的使命与任务，也是一切事物的基础。
2006年2月，随着海尔人单合一双赢模式的全面启动，其财务系统也开始实施颠覆性变革。
面对机遇和变革，海尔的财务人员没有躲在变革的背后，不是把自己当成变革的“观察家”，而是把自己视为变革的“执行者”和“引领者”。
张瑞敏给海尔财务确立的战略定位和使命是“做规划未来的财务”，这就意味着财务制度和系统的创新需要与企业战略和商业模式的整体变革相互匹配。
转型之前，海尔财务人员的结构和中国许多其他企业的财务没有太大的差异，财务部门的核心角色是会计，其将大量的精力和工作集中在帮助企业“事后算账”上。
由于缺乏足够的懂业务和洞察市场能力的财务人员，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果导致海尔的财务部门是“集团内部评比中大家满意度最低的。财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道”。
为了从单纯的会计角色转变为驱动业务的“决策支持者”和“战略引领者”，海尔将财务整合成为4个模块：战略财务、业务财务、专业财务以及共享财务，人员结构也发生了很大的变化。
战略和业务财务的人员达到了70％左右，专业财务人员为10％，而基础财务人员的人数则下降到20％左右。
变化的不仅仅是财务人员的数量结构，其定位和角色也发生了很大的变化。
战略和业务财务成为驱动业务发展，协同构筑行业领导地位的战略伙伴；
专业财务通过建流程、立标准驱动业务并利用税务、预算等专业知识创造价值；
而作为高效交易处理的财务共享则实现了“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离出来，实现了海尔财务更集中、会计更分散运营模式。
财务共享中心还利用互联网技术开发了云工作平台，这使得海尔财务共享中心成为中国交易处理效率最高的财务共享中心。并在此基础上，将其职能融入“全流程的经营体”。
海尔的全流程是指“端到端”的流程体系，所谓“端到端”是指从发现顾客需求，到满足顾客价值的闭环流程。
首先，海尔的财务管理系统建立了以经营体为索引的损益表，从产品企划、生产制造到销售等全流程的角度展现了每个经营体的损益项。
这是一种全流程式的核算体系，它将财务流程和业务流程进行紧密的融合，财务报表中的每一个数据都能被解析，都是源于业务的活动所驱动。
其次，海尔将财务人员融入经营体的具体经营中。许多大型的企业集团里，财务管理通常采用派驻制度，即集团将财务人员派驻到不同的业务单位中，负责监管业务单位的财务系统。
为了保证财务人员的独立性，派驻人员的管理通常服从于集团财务管理部，并接受集团的监督和考核。
业务单位的经营业绩和派驻的财务人员关联度并不大，而这类派驻人员常常带有监督的作用。
海尔在财务管理系统中所采取的融入制度和派驻制度完全不同。
融入经营体的财务人员会接受集团财务平台的业务支持，但是，其业绩完全由所在的自主经营体来考评。同时，财务人员的收入取决于所服务的自主经营体的绩效。
正如一位财务管理人员在接受访谈时所说：我的绩效指标都和自主经营体息息相关。让经营体成功，我才能够成功。
以前的财务预算通常都是由业务部门做完，然后发给我们财务人员审核。如果我们不同意，就会发给他们重做。
现在不同了，自主经营体的预算就是我该做的事情。我的收入完全取决于经营体的业绩。事先帮助经营体算赢，就是帮助我算赢。
财务人员不仅帮助自主经营体做好预算，这种预算非“财务传统预算”，而是做好事前算赢；
其实更高的要求是通过自主经营体的经营数字帮助经营体发现问题，并倒逼相关人员去解决问题，加快PDCA的循环，从而实现从财务高手到经营高手的转型。
