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成功率更高，效果更持久
阿米巴经营如何搭建微事业量化分权?
MIN-SBU微事业量化分权对经营组织进一步细分。以生产部门为例，A公司按照工序进一步划分阿米巴单元，该企业发现生产链最上游的一个叫做“成分调试”的“微事业”只需一个工序即可独立完成，因而将成分调试独立出来，建设为一个细分阿米巴单元。
以此类推，几乎除了少数一体化要求较高的事务性部门之外，A公司的微事业单元划分工作在整个企业得到落实。细分后的阿米巴单元人数更少、职能明确，能应对市场变化，能灵活调整组织，各单位负责人也能全盘掌握业务状况。
阿米巴单元负责人的确定工作，对搭建微事业经营体来说，重要性不亚于组织的细分。哪怕阿米巴单元再小，其负责人也必须符合诸多条件，譬如有实力，有正确而坚定的哲学观，有诚实正直的品性，有能够超越自身立场的全局观并能扮演好公正裁判角色。人选一旦确定，即可得到企业的充分授权，其下属的部门机构、人员必须服从该名负责人。
如何激发大家的工作热情，加速成长为一个胜任岗位、并产生高绩效的人才，是管理永恒的话题。阿米巴单元的细化，意味着员工与管理者共享经营理念和信息，意味着更多的中基层管理者开始肩负经营者的责任，这一切最终将有利于经营意识、经营能力的全面提升和经营人才梯队的形成。
对以前的中层管理者来说，阿米巴单元的细化意味着部门领导经营权的下放，促进了他们从“管理思维”到“经营思维”的转变。以前，他们发现员工越管越懒散，越管越有怨言。
劳资对立的问题迟迟不得解决。如今，他们考虑的不再是怎么去管员工，而是帮员工做好工作、解决问题，以实现集体的经营业绩。量化分权后的管理者不再把自己关在办公室里，而更多的是走到一线现场与员工、客户打成一片，对一线的困难、问题有更深的体会。
对A公司高层来说，这种来自中基层的变动也大有益处。大家发现不知不觉诞生了众多以解决问题为导向的经营者，过往忙于“救火”的情况大大减少，可以有更多时间进行方向性思考和决策。
阿米巴经营之二元制考核
如果说年度计划是拉动阿米巴经营的牵引力，那么绩效考评系统就是作用于阿米巴经营的推动力。绩效考评系统是企业里最直接体现经营理念的 一套制度体系，也是和全体员工最密切相关的一个系统，员工的实际感受和具体行动最能够 体现出考评系统的合理性。
因此，企业需要以阿米巴经营的理念来指导绩效考评系统的建立，核心体现在阿米巴经营的目的“人才培 养”与“循环改善”上，如果不能在实际运用中 支撑着这两点，那么就是阿米巴的理念和制度 就是两张皮
阿米巴经营采用的考评系统是一种被称之 为“二元制”的HR考评体系，这种二元制的HR 考评系统建立对于企业实现阿米巴经营具有强 烈的必要性。
阿米巴经营之组织划分条件
在没有导入二元制的HR考评系统之前，A公司 原有的KPI绩效考核体系推行了6年都以失败告 终，其中呈现出种种的问题，在本章节第一节 内容中就有阐述过。比如说：
稻盛和夫：阿米巴组织划分要遵循三个条件,组织划分是阿米巴经营的一种必要手段，中国企业有效推行阿米巴经营落地离不开合理的组织划分。组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施，也就是说经营者可以根据服务种类、工作职能、产品类别、地域、工序等差异来把企业这一个整体划分成为一个个能够进行独立核算的小集体。
2011年稻盛和夫经营哲学广州报告会9月24日至26日举办，被誉为“日本经营之圣”的稻盛和夫在演讲中表示，阿米巴组织划分要遵循三个条件：
第一、必须能够独立核算，也就是说，要能够准确地掌握阿米巴的收支状况。
第二、独立完成业务的单位，每个阿米巴自身有钻研创造的空间，可以感受到类似独立事业体的成就感。
第三、与公司的整体目标、方针能够保持一致，而不能有所违背。
以下从三种行业中各选一个部门进行举例，让大家更加了解阿米巴经营组织划分原则。
1.房地产销售部门
房地产营销部主要负责开发项目的销售或租赁工作，他们要制定项目营销计划并实现这个计划以把房子销售出去。因此，根据阿米巴经营的组织划分原则，从工作职能的角度进行组织划分为策划部、销售部、客户部、推广部、合约部。
策划部主要负责制定项目定位推广方案，项目内部结构分割制图及工程预算两方面，于是又可以把策划部分成文案小组与平面小组两个阿米巴；而销售部主要根据策划部制定的项目推广方案进行房地产销售，1个项目通常由3—4个小组负责，但是每个项目的销售人员最好不要超过12个，这样可以精简人员，发挥每个人的销售潜能。分工明确能够激发让员工各司其职，发挥专长，从而把房子销售出去。
其他客户部、推广部、合约部均可实现独立完成一道工序且有市场价值衡量，因此可以根据公司实际情况各自划分为独立的阿米巴，自负盈亏，从而实现“人人参与经营”这一目的。
2.服装生产部门
服装生产部门主要根据工序的不同进行组织划分，服装生产的基本工序流程包括：排料→裁剪→缝制→锁眼钉扣→整烫这五道工序。根据阿米巴经营理念中的组织划分原则，这五道工序都可以独立完成一道工序并且能够创造市场价值。
因此，我们可以将它们划分成为五个阿米巴，每个阿米巴都有一个管理者，这个管理者根据每天制定的“单位时间核算表”来核算部门内部的盈亏情况，当市场发生变化时，这个管理者可以及时做出应对措施。
服装生产部门经过组织划分后可以更加明确每道工序的职责，而且不同工序之间进行买卖以取得销售收入，也更加能够提高员工的工作积极性与参与度，从而为企业培养优秀的管理人才，可谓一举多得。
3.汽车制造车间
在汽车制造业中，有四大核心技术: 冲压工艺、焊装工艺、涂装工艺、总装工艺,每道工序又可以细分,比如冲压工序可以分成冲裁、弯曲、拉深、局部成形四个基本工序;涂装工序有漆前预处理和底漆、喷漆、烘干三个工序。
那么我们应该如何对汽车制造车间进行阿米巴经营组织划分呢？这就可以从工序入手，首先把制造车间分成四个阿米巴：冲压部门、焊装部门、涂装部门、总装部门，然后由于冲压部门有四道工序组成且每道工序皆可独立核算，那我们又可以把冲压部门划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形四个小组，以此类推，把汽车制造车间划分成一个个小集体，明确各自职能，提高员工工作积极性与主人翁意识，自觉为企业创造财富。
阿米巴经营组织划分其实并不难，它只有一个原则，就是“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”。虽然不同的行业有不同的市场背景与挑战，需要具体分析以做到准确合理的组织划分，但是，始终都要坚持“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”这一原则，这是阿米巴经营组织划分的立足点。
